Упражнение наследство падишаха

Упражнение наследство падишаха

Деловая игра – один из эффективных и популярных методов развития персонала. Однако чтобы ее использовать, надо сначала вырасти – материально и интеллектуально.

Потеха или шаг вперед

Обучающие свойства игры были известны еще в античные времена. Философы утверждали, что человеку всю жизнь надлежит оттачивать свои знания и умения в игровых поединках – будь то спортивные соревнования, имитация боевых действий или состязания в красноречии. Сегодня метод игры активно используется в бизнес-образовании.

«Фактически все известные нам методы обучения и развития персонала (от тренинга до бизнес-симуляции) включают в себя элементы игры, – рассказывает директор по корпоративным коммуникациям консалтинговой компании FORMATTA Анна Иванова. – Кроме этого от года к году возрастает доля собственно игровых форматов развития – появляются и завоевывают популярность настольные, компьютерные деловые игры».

Деловая игра – это один из методов обучения, развития и подбора персонала. Так же как и ролевая игра, модерация, мозговой штурм и прочее. Почему же именно этот вид активности становится сегодня все более популярным? Причин тому множество. Обозначим главные. Во-первых, игра имитирует реальность: в игровом процессе воссоздается среда, максимально приближенная к жизни. Таким образом, отрыв от реальности в игре существенно ниже, чем при других формах очного обучения.

Во-вторых, привлекателен сам игровой момент, когда все «понарошку». Это раскрепощает участников, облегчает вход в непривычные роли и модели поведения: рискуя виртуальными деньгами и не боясь увольнения за ошибки, менеджеры узнают о своих слабостях и открывают в себе способности, о которых раньше даже не подозревали. В-третьих, азарт. Как и аппетит приходит во время еды, так и все большая вовлеченность приходит в процессе игры, когда хочется дойти до конца, глубже разобраться в предмете, победить. Таким образом, игровая деятельность сама по себе создает мотивацию к обучению.

«Можно сказать, что в современном мире игру для обучения сотрудников не используют только те организации, которые вообще никого ничему не учат», – уверена Анна Иванова.

Играть? Не доросли!

Однако такое умозаключение московского спикера воронежские бизнес-тренеры находят несколько преждевременным. Местные топ-менеджеры стремятся развиваться сами и обучать своих сотрудников, однако выбор формы обучения оставляют за тренинговыми компаниями. И те, в свою очередь, могут включить игровые моменты в тренинг – по собственному усмотрению и желанию. Но, так сказать, в чистом виде деловая игра практически не используется. Это можно объяснить различными факторами, но специалисты выделяют главные: нехватка денег, недостаточный интеллектуальный и творческий потенциал «игроков» и непонимание эффективности деловых игр со стороны руководства.

Московские и питерские компании, в отличие от воронежских, могут позволить себе «поиграть», не задумываясь о затратах. «Заказать деловую игру – это довольно дорогостоящее мероприятие, – говорит управляющий партнер компании «Интеллект Сервис» Сергей Озоль. – Невозможно точно сказать, насколько она будет обоснована для региональных компаний, ведь главной целью игры является полученный бизнес-эффект. Для того чтобы замотивировать руководство на заказ игры и участие в ней ведущих специалистов, менеджеров компании, нужно продемонстрировать бизнес-эффект. А предсказать до проведения игры, будет ли достигнут желаемый результат или нет, практически невозможно».

«Если в продажах всегда есть эффекты от любых вмешательств, независимо от того были ли они эффективны с точки зрения развития или нет, то для управленцев это предсказать достаточно сложно, – соглашается специалист по обучению компании «Мегафон Воронеж» Инна Гарбуличева. – Если не будет обратной связи, может создаться впечатление, что деньги потрачены впустую, а здесь речь идет о сотнях тысяч».

Однако представитель московской консалтинговой компании убеждена, что деньги – не самая главная причина непопулярности деловых игр в регионах. «Стоимость на проведение деловой игры сопоставима со стоимостью тренинга, – говорит Анна Иванова. – В пересчете на одного сотрудника цена чаще всего радикально не отличается. Выгода появляется, если мы говорим о больших группах сотрудников, обучать которых при помощи тернингов затратно и по срокам, и по деньгам. Например, при помощи настольной деловой игры в течение одного дня можно провести обучение для группы до 100 человек – это, как минимум, 10 тренинговых групп. Таким образом, возникает гигантская экономия времени, в том числе и того времени, которое сотрудники будут отвлечены от работы. То есть убеждение, что деловые игры – это очень дорого, не имеет под собой оснований. Это так же дорого, как любое другое качественное обучение».

Может, собака зарыта как раз в последнем словосочетании – «качественное обучение»? Может, с сотрудниками воронежских компаний работают по принципу: мы все учились понемногу – чему-нибудь да как-нибудь? Провели тренинг в виде начитки лекций и ждут небывалых результатов… «Очень важно понимание со стороны заказчика обучающей программы, что именно он хочет видеть внутри тренинга, – замечает Сергей Озоль. – Обычно руководитель формулирует желаемый результат, при этом форма ему абсолютна не важна. В Москве же смотрят раскладку тренинга, сами корректируют, вносят изменения и отдают должное внимание игре, понимая ее преимущества. Понятно, что когда людям дают во что-то «поиграться», им это интересно».

«Подчас руководитель мыслит так: у работника есть диплом, он закончил вуз, чему я его еще должен учить? – делится бизнес-тренер, директор компании «Интеллект Сервис» Марина Кобрина. – Ясно, что такой руководитель и сам не стремится обучаться чему-то новому».
Иными словами, проблема не в деньгах, а – в голове…

Главная особенность деловой игры, по мнению Сергея Озоля, в том, что она является инструментом создания, а не получения знания. Игрокам не рассказывается, что такое стратегия, а предлагается определенная ситуация, в которой они могут эту стратегию самостоятельно применить. После игры всегда проводится подведение итогов. При этом сами участники оценивают собственные действия, находят плюсы и минусы выбранных путей и т.д. То есть ими создается новое знание! И тренер здесь выступает не источником знания (как во время лекций), а только помощником, организатором этого процесса. Можно сказать, что базовое требование для проведения деловой игры – это наличие достаточных коммуникаций, достаточных способностей к анализу собственного опыта, то есть достаточный интеллектуальный и творческий уровень.

«Деловая игра – это инструмент обучения людей высококвалифицированных, – считает Сергей Озоль. – Конечно, игра может использоваться и для обучения продавцов. Но что такое продажи? По сути, это взаимодействие двух людей. Опыт взаимодействия с людьми у нас есть с раннего возраста, соответственно, есть и определенная коммуникативная компетенция. Но деловая игра – это метод обучение для тех, кто обладает определенной компетентностью и хочет развиваться дальше, для кого неприемлема модель подчинения «сказали – сделал». Помните, как в песне в Высоцкого: «Но, если туп, как дерево – родишься баобабом и будешь баобабом тыщу лет, пока помрешь». Вот «баобабы» лучше реагируют на лекции, от них тяжело получить ответную реакцию».

«Принятие решения – одна из самых главных управленческих компетенций, – поддерживает Инна Гарбуличева. – Зачастую этому можно научить людей. Но только в том случае, если у него есть способность принимать решения, отвечать за них, есть понимание ответственности и умение идти на риск».

«Неверно думать, что и топ-менеджеров, и кассиров можно обучать с помощью одной и той же игры, – соглашается Анна Иванова. – Это пагубное заблуждение! Деловая игра должна подбираться (а при необходимости адаптироваться или даже создаваться «с нуля») под конкретную задачу, с учетом особенностей категории персонала, которая будет обучаться, целей этого обучения, специфики бизнеса и культуры компании. Скажем, игра для топ-менеджеров должна иметь стратегический характер, сложные многофакторные правила, множество вариантов решений и т.д., чтобы развивать стратегическое и перспективное мышление, нестандартный подход, важные для работы руководителей. А для рядовых специалистов часто нужны совсем простые игры, которые позволяют обучиться правильному алгоритму действий и осознать выгоды от его соблюдения».

Светлое будущее

Деловая игра – главным образом инструмент развития менеджерский компетенций. К сожалению, большинство региональных компаний «не доросли» до того, чтобы заняться системным развитием менеджерских компетенций. Соответственно деловая игра таким компаниям неинтересна. Однако непопулярность деловой игры как формы развития персонала не стоит объяснять недостаточным уровнем (материальным и интеллектуальным) компании. «С другой стороны, ограничение в распространении деловых игр связано с профессиональным уровнем провайдеров – консалтинговых и тренинговых компаний, – отмечает Анна Иванова. – В России есть не так много компаний, которые умеют разрабатывать и проводить хорошие деловые игры и почти все они находятся в Москве или Санкт-Петербурге. Регионы в этом смысле обделены. Даже при наличии спроса региональным компаниям зачастую не к кому обратиться. Кроме этого некоторые компании уже успели столкнуться с некачественным предложением (когда игра была проведена плохо или не отвечала поставленной цели, о чем мы говорили выше), и это также негативно влияет на спрос».

Однако, как отмечают специалисты, не стоит драматизировать ситуацию. Ведь такая же история была и с тренингами лет 10 назад. Но сегодня и в регионах появились сотни квалифицированных тренинговых компаний, и сложилась довольная прочная отечественная школа бизнес-тренеров. Так что тренинги – вполне повседневное явление. И очень скоро закрыть потребность в обучении только тренингами компании не смогут. Появятся более сложные задачи, которые потребуют новых форм. Так деловая игра найдет и прочно займет свою нишу.

Комментарии

Дмитрий АРТЕМОВ,
бизнес-тренер группы компаний «Ангстрем»:

– Мы проводили игру для начальников участков, в которой предложили им план некой фабрики. Задача игроков состояла в том, чтобы расположить собственные участки на территории здания. Казалось бы, что здесь сложного – сесть и распределить зоны. Но в этом и есть главная трудность! Ведь виртуальная фабрика была построена таким образом, что самого хорошего участка просто не было. То есть в каждом случае при плюсах определенного места были и свои минусы, то есть приходилось чем-то жертвовать. Расположить участки надо было еще и так, чтобы сохранить цепочку производства. Плюс ко всему, учитывалось расположение лифтов, комнаты отдыха и др.
Эта игра продемонстрировала лидерские качества участников и их умение вести переговоры. Некоторые сотрудники всегда готовы к обучению и с энтузиазмом участвовали в мероприятии. Но всегда есть скептики, которые относятся к подобным мероприятиям как к «игрушкам». Но и последних игра затянула, пусть даже на стадии подведения итогов, когда наглядно видны результаты, когда идет активное обсуждение положительных и отрицательных результатов каждого решения и т.д. Тем более, после подобных игр корректируются планы обучающих программ, даются индивидуальные рекомендации и даже проводится работа по каждому сотруднику. Таким образом, участники игр сами больше узнают о своих способностях, понимают, каких навыков им еще не хватает и совершенствуются.

Читайте так же:  Требования к устройству оснований фундаментов

Марианна МОСТОВАЯ,
главный специалист по обучению Воронежского филиала компании «РОСГОССТРАХ»:

– Уже два раза у нас прошла деловая игра «Бизнес-процесс». Участников игры делят на четыре команды – четыре страховых компании. То есть создается имитация конкурентной среды. При чем изначально все компании находятся в одинаковых условиях – равные финансовые возможности, трудовые ресурсы, помещения и др. Цель игры заключается в разработке самой эффективной стратегии. Однако есть и пятый игрок – компьютер. В отличие от людей, он работает по стандартной стратегии. Игра делится на четыре раунда, которые соответствуют четырем кварталам года. По итогам таково игрового года мы подводим итоги и определяем, какая же стратегия была самой результативной.

В первый раз в игре принимали участие топ-менеджеры и руководители среднего звена. Второй раз – начальники территориальных подразделений и менеджеры агентских групп. В последней игре принимал участие директор воронежского филиала компании. Для того чтобы статусный уровень не сильно разнился, в другие команды мы пригасили замов. Ведь играть против директора может быть психологически сложно.

В игре можно действовать наугад, порой от неожиданных решений идет прибыль или все рушится. Но главная цель нашего обучающего центра – научить сотрудников полагаться не на метод проб и ошибок, а работать планомерно – путем выбора стратегии, тщательных просчетов и детального анализа.

Инна ГАРБУЛИЧЕВА,
специалист по обучению компании «Мегафон»:

– У нас есть очень интересная игра «Падишах». В виде сказки мы даем участникам логическую задачу: «В одной восточной стране жил-был падишах. Он был злобен и коварен и часто вел войны. И вот в очередной раз он ушел на войну, оставив дома беременную жену и – завещание. В одном из боев падишах погиб. Тогда его слуги вскрыли документ. По воле властителя, вдова должна была получить 2/3 государства, если родится дочь, и 1/3, если родится сын. Оставшуюся часть получал в наследство ребенок. Но падишах не учел одного: родилась двойня – мальчик и девочка. И совету визирей необходимо решить, как же распределить наследство падишаха».

В качестве визирей как раз и выступают наши сотрудники. Эта игра демонстрирует стиль принятия решения каждого человека: кто-то мыслит логически, кто-то руководствуется эмоциям, а кто-то и вовсе пытается уйти от принятия решений и т.д. Огласив индивидуальные решения, игроки должны все же прийти к единому мнению. И здесь участники должны уметь отстоять свою позицию, находить аргументы, уметь убеждать. Интересно наблюдать, когда в ход идут самые разные методы.

В этой игре важно не сколько правильное решение, а сколько поведение сотрудников и их умение работать на себя и в то же время в команде. Хотя ответ в этой задаче таков: сын должен получить половину государства, а дочь и жена – по одной четверти.

Упражнение наследство падишаха

Где я?!

Группа: Пользователи
Сообщений: 11
Регистрация: 9.04.2007
Из: Ставрополь
Пользователь №: 5169

У меня прописка.

Группа: Пользователи
Сообщений: 826
Регистрация: 1.07.2005
Из: г. Краснодар www.farmdar.ru
Пользователь №: 282

Мини-лекция Конфликт
Источник:Васильев «Тренинг преодаление конфликтов»
Конфликт — это особое состояние отношений, которое является средством для разрешения исходного противоречия. Субъект с помощью демонстрации враждебности, борьбы, применения силы стремится достигнуть своей цели. Такие конфликты мы в дальнейшем будем называть содержательными для того, чтобы подчеркнуть, что оппонентам есть из-за чего ссориться.
Конфликт всегда эмоционален. Если негативных эмоций нет хотя бы у одного из оппонентов, нет и оснований считать отношения конфликтными. Вместе с тем, необходимо помнить, что эмоции могут подавляться, не проявлятся, не сознаваться субъектом. Конфликт в таком случае называют скрытым, или латентным. При внешнем благополучии отношений враждебность будет проявляться неожиданно и иногда помимо воли оппонентов.

Враждебность может возникать и без наличия объективного противоречия.
Ссора — состояние отношений, характеризующееся негативными переживаниями, напряженностью, враждебностью. Иногда говорят «мы в ссоре», имея в виду, что отношения испорчены. Причины и поводы для ссоры могут быть различными. Сам процесс агрессивного взаимодействия, обмена агрессив¬ными выпадами с целью нанести ущерб самооценке оппонента, его репутации в быту называют скандалом. В таком случае говорят: «Он устроил скандал» или «Они ругаются». Ссора, враждеб¬ность без объекта, за который идет борьба, конфликтом не является, так же как не является им и противоборство без враждебности, эмоциональных переживаний.

Ссора — враждебность без противоборства.
Соперничество — противоборство без враждебности.

Динамика конфликта
Есть два пути развития конфликта.
1.Если существует противоречие, то ситуация конфликтогенна, но конфликт может и не возникнуть. Например, два спортсмена, ведущие честную борьбу, не являются врагами, и отношения между ними не конфликтны. Конфликтным противоборство становится тогда, когда возникает враждебность, агрессия, сильные эмоциональные переживания, например, если один подозревает другого в нечестных способах борьбы. Кроме того, враждебность возникает, когда поведение другого трактуется как несправедливое, злонамеренное, обидное. Раздражение и недоверие повышают вероятность возникновения враждебности. Конфликт, возникший на основе соперничества за обладание каким-либо ресурсом, мы будем называть ресурсным.

2.Есть и другой путь развития конфликта. Если люди в ссоре, то со временем возникают стычки, которые проявляются как противоборство по различным поводам, и в отношениях возникает конфликтность. Эти конфликты называют межличностными или эмоциональными, акцент делается на том, что они обусловлены не столько ролевыми позициями оппонентов, сколько их взаимоотношениями. В этом случае не только окружающим, но и самим участникам не всегда понятно, из-за чего они ссорятся. Строго говоря, эти названия не совсем корректны, поскольку, как мы уже сказали, конфликт всегда сопровождается негативными эмоцио¬нальными переживаниями, то есть является эмоциональным.
Более точным, на наш взгляд, является определение таких конфликтов как ценностных, поскольку враждебность здесь связана скорее не с соревнованием за обладание ресурсом, а с негативны¬ми оценками поведения оппонента, его личности, убеждений, ценностей.

Уходя на войну, великий падишах оставил свою жену, собирающуюся родить и завещание на случай своей гибели. Если Аллах пошлет ему сына, то отдать сыну 2/3 достояния, а жене 1/3. Если родится дочь, то отдать дочери 1/3 достояния, а жене 2/3. И Аллаху было угодно забрать падишаха на небеса. А жена его родила двойню: мальчика и девочку. Как должны поступить подданные, чтобы в точности выполнить волю падишаха?
Визирь собирает приближенных и дает задание поданным за определенное время договориться и выработать общее решение. Если единого решения не будет – всех присутствующих казнят.

Есть еще один вариант использования этого материала.
Участники делятся на три подгруппы, которые представляют интересы матери, дочери и сына. Задача представителей групп убедить оппонентов в Сократическом диалоге. Каждую фразу следует начинать со слов: «Согласны ли вы, что…». Далее выступающий продолжает доказательство справедливости своего решения, только, если ему отвечают «Да».

Где я?!

Группа: Пользователи
Сообщений: 18
Регистрация: 14.01.2007
Из: Москва
Пользователь №: 3179

Активный участник

Группа: Пользователи
Сообщений: 306
Регистрация: 23.08.2005
Из: Москва
Пользователь №: 329

Это раздаточный материал для участников:
Тренинг расчитан на 2 дня, но можно «умять» в 8 часов
Гайд что-то не нахожу. Сочиняла тренинг в прошлом веке — провожу наизусть.

Конфликт — это эмоционально окрашенное столкновение интересов, мотивов, ценностей и фактов, которое может иметь как конструктивный, так и деструктивный исход.
Классификация конфликтов

Основание классификации Виды конфликтов
Причина возникновения Объективные
Субъективные
Организационные
Тип действия, лежащий в основе конфликта Рациональное Иррациональное
Форма протекания Скрытый Открытый
Масштаб Локальный Общий
Продолжительность конфликта Затяжной Скоротечный
Направленность конфликта Вертикальный Горизонтальный
Состав конфликтующих сторон Внутриличностный
Межличностный
Между личностью и группой
Межгрупповой
Степень участия членов организации в конфликте Основные участники Группа поддержки Другие участники
Функциональная значимость Конструктивный / Деструктивный

Управление конфликтом заключается в том, чтобы сделать его
продуктивным, т.е. минимизировать негативные последствия и максимально использовать позитивные стороны.
Позитивные стороны конфликта
• Служит средством диагностики положения дел в организации
• Позволяет полнее оценить людей
• Предотвращает застой, стимулирует движение вперед
• Объективирует противоречия, вскрывает недостатки, позволяет осуществить целенаправленную коррекционную деятельность
• Обнажая реальные стороны жизни, позволяет адаптироваться к ним
• Предотвращает более серьезные конфликты
• Формирует умение решать сложные проблемы
• Может быть средством испытания и самоутверждения личности

Негативные стороны конфликта
• Разрушает коллектив и личность
• Снижает работоспособность и производительность труда
• Вовлекает новых участников
• Увеличивает затраты

• Интенсифицирует отрицательные отношения между людьми
• Продуцирует новые конфликты
• Снижается оценка коллектива во внешней среде (падает имидж коллектива)
• Подрывается авторитет руководителя

Базовые психологические установки личности
« Я уважаю себя, равно как и уважаю Вас» (Я+ Ты+)
Это самая продуктивная установка, поскольку в большинстве случаев нам причиняют зло не по умыслу, а по недомыслию, в силу своей нравственной незрелости. Люди с этой установкой знают себе цену и ожидают, что другие воздадут им должное. Они трудятся и сотрудничают конструктивно. Это победители, они выигрывают.
«Вас я уважаю меньше, чем себя» (Я+ Ты-).
Эта установка характерна для тех, кто не способен к созидательному самоутверждению. Они спихивают ответственность за свои проблемы на другого и пытаются в случае неудачи найти козла отпущения среди коллег и подчиненных. В этом случае мнимое самоутверждение происходит за счет унижения других, что аморально и малопродуктивно.
«Вас я уважаю больше, чем себя» (Я — Ты+)
Такая установка типична для людей с комплексом неполноценности, чувствующих себя бессильными по сравнению с другими. Они часто стремятся избегать тесных контактов с окружающими либо прилипают, как паразиты, к сильным личностям.
«Вас я не уважаю, равно, как не уважаю и себя (Я- Ты-)
Эта установка ведет в саморазложению личности, избеганию взаимодействия. Человек как бы ясно дает вам понять: «Да, я ничтожество, но и ты не лучше». Установка — доказать всем и каждому, что они не заслуживают большего уважения к себе, чем снискал он. Люди с такой установкой легко раздражаются, подвержены депрессиям и непредсказуемы.
Человек обычно использует все перечисленные базовые психологические установки, но одна из них, как правило, доминирует. Поэтому особенно важно, постоянно работая над собой, осознанно и целенаправленно стремиться к укреплению чувства «все в порядке», преодолению негативного отношения к окружающим и самому себе.
Базовые психологические установки определяют стиль поведения человека в конфликтной ситуации.

Динамика конфликта
1. Возникновение объективной конфликтной ситуации (или предконфликтной)
2. Осознание ситуации как конфликтной
3. Оценка ситуации и противников
4. Конфликтное взаимодействие
5. Поиск выхода, разрешение конфликта
Формы конфликтов по нарастанию враждебности,
эскалация конфликта
1. Деловой спор — сохраняется надежда обойтись без конфликта
2. Формализация отношений — надежда договориться потеряна, привлекаются официальные стороны для разрешения противоречий
3. Психологический антагонизм — переход на «холодные» официальные отношения, минимизация контактов
4. Скрытая борьба — враждебные стороны осознанно избегают открытых действий
5. Состязание — открытая бескомпромиссная борьба
6. Сражение — главным становится не достижение своей цели, а то чтобы противник не достиг своей цели.

Читайте так же:  Налог на имущество до 1 ноября

Причины межличностных конфликтов в организации
Объективные
1. Организация работ
□ Нечеткое определение должностных обязанностей
□ Неточное распределение обязанностей между подразделениями основной и вспомогательной служб
□ Плохая система информации, отсутствие ясных критериев оценки
□ Организационный хаос
□ Неудовлетворительные условия труда
2. Ошибки в управлении людьми
□ В области кадровой политики
□ При распределении фонда заработной платы, премий,
материальных благ
□ Злоупотребление служебным положением, властью
□ Неумение общаться с людьми
3. Осуществление изменений в организационной, структурной,
технологической, платежной, персональной сферах
Неподготовленность изменений
□ Низкий уровень информации
Субъективные
1. Стабильные характеристики
□ Идеологическая несовместимость
□ Интеллектуальная несовместимость
□ Эмоциональная несовместимость
□ Физиологическая несовместимость
□ Завышенная самооценка
2. Ситуационные характеристики
□ Усталость, напряжение
□ Недовольство собой и окружающими
□ Ориентация на восприятие негативных сторон жизни
□ Чувство совершенной несправедливости

Стили поведения в конфликтной ситуации
Существует пять основных стилей поведения в конфликте. Они описаны и широко использованы в программах, в основу которых положена система, называемая методом Томаса — Килмена.
Не существует хороших или плохих стилей, есть только уместные стили!
и неуместные стили!!

К

н к
У
Р
е
н
Ц и я Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения Решение необходимо принять быстро и у Вас есть достаточно власти для этого
Вы знаете, что Ваше решение или подход в данной ситуации правильны, и Вы имеет возможность настаивать на них
Исход очень важен для Вас, и Вы делаете большую ставку на решение возникшей проблемы
Вы чувствуете, что у Вас нет иного выбора и терять нечего Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.
У к л
О
н е н и е Человек, использующий этот стиль, не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта Исход не очень важен для Вас, и вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы
У Вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности
Вы хотите выиграть время
у Вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом
Вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу.

п р
и
с п

с

б
л е н и е Человек действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать свои интересы. От уклонения отличается тем, что в данном случае Вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет другой Вас не особенно волнует случившееся
Вы чувствуете, что важнее сохранить мир и добрые отношения с другими людьми
Вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас
Вы понимаете, что, правда не на Вашей стороне
У вас мало власти или мало шансов победить.
С

т
р
У Д н и ч е с т в
0 Подразумевает активное участие в разрешении конфликта. Вы отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом учитывать интересы другого человека. Этот стиль требует более продолжительной работы, но и более эффективен. Если у вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и
удовлетворения интересов всех сторон у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной
у Вас есть время поработать над возникшей проблемой
Вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга
этот стиль побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний
К

м п
р

м и
с с Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает тоже самое. Иными словами, Вы сходитесь на частичном
удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы
Вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет временное или потому что это более экономичный путь
Вас может устроить временное решение
другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными
удовлетворение Вашего желания имеет для Вас не слишком большое значение, и Вы можете несколько изменить поставленную вначале цель.

Конфликты условно можно разделить на четыре типа, которые соответствуют стадиям эскалации — увеличения интенсивности:
а Псевдо — конфликт — это еще не конфликт сам по себе, а некоторая к нему прелюдия. В легкой форме это может быть частью нормальных взаимоотношений и не является сигналом возникающего конфликта.

□ Конфликт по поводу фактов — Факт- конфликт связан с тем, насколько точно, корректно мы формулируем наши высказывания.
Многие конфликты разрастаются именно их этих 2 видов конфликтов. Недостаточность аргументации и мелкие «подкалывания» способствуют переходу к Эго — конфликтам.
□ Эго-конфликт возникает в том случае, когда
люди, вовлеченные в него, рассматривают «победу» или «поражение» как нечто очень важное для поддержания их собственного положительного имиджа. Если два человека, вовлеченные конфликт, рассматривают его как средство доказать друг другу «кто есть кто» (кто имеет больше опыта, больше власти, компетентнее и т.д.) налицо Эго-конфликт. Как только задевается чувство само-значимости, способность реагировать на рациональном уровне утрачивается.
□ Конфликт ценностей — возникает в том случае, когда ценности различны или когда ценности имеют различные приоритеты. Очень часто конфликт ценностей не может быть окончательно разрешен. Однако, если разрешение возможно, то оно должно начинаться с признания того, что причиной разногласий является именно конфликт ценностей.

Навыки разрешения конфликта
К таким навыкам конфликтологи относят в основном коммуникативные навыки и навыки принятия решений — конструктивные приемы и техники активного слушания, ведения диалога, способность к различению позиционных требований и базовых интересов, видение перспектив и др.
Желание урегулировать конфликт неизбежно влечет за собой готовность больше взаимодействовать, отказаться от концепции конкуренции, найти взаимовыгодное решение, стремиться к тому, чтобы первым сделать шаг навстречу своему оппоненту, даже если вы полностью уверены в своей правоте!
Эффективная коммуникация — решающий инструмент конструктивного управления конфликтами
1. Установка «Я+ Ты+» и подход «Я выиграл/ты выиграл»
2. Управление эмоциями
3. Эмпатия
4. Ассертивность
5. Использование специальных техник
6. Составление «Карты конфликта»
7. Посредничество

Особенности восприятия при конфликте и кризисе
Экспериментально доказано, что в условиях конфликта восприятие в значительной степени стереотипизировано и характеризуется типичными для социальных стереотипов явлениями. Стереотипное восприятие включает в себя:
□ Эмоциональный аспект (сильная эмоциональная окрашенность, чувство враждебности, страх недоверие и т.д.)
□ Когнитивный аспект (стремление к упрощению информации, схематизм при оценке фактов, крайняя избирательность восприятия и как следствие его суженный характер)
Это явление в условиях конфликта служит причиной игнорирования всего того, что не укладывается в рамки собственных представлений и желаний.
В конечном счете, стереотипизация ограничивает поиски возможных вариантов выхода из конфликта. Стороны видят и оценивают лишь незначительное количество возможных альтернатив поведения, они действуют в рамках той парадигмы, которая описывают конфликт как игру с нулевой суммой.

Для восприятия в условиях конфликта характерен ряд конкретных феноменов:
□ «приписывающее искажение» — любые поступки противоположной стороны объясняются ее «злым умыслом». В результате все хорошие поступки противника соотносятся с его стремлением достичь какой-либо цели, а собственные действия расцениваются как совершаемые в силу мирного и доброго характера
□ обесчеловечивание противника — никакого сочувствия к противоположной стороне не допускается
□ гипертрофированность восприятия — обычно ситуация конфликта воспринимается участниками как нечто крайне важное, создающее очень серьезную угрозу их главным интересам и ценностям. При этом незначительные события могут расцениваться как критические, а кризис, если не весь конфликт, воспринимается как ключевой момент в отношениях.

□ реакция успокоенности — она заключается в отказе верить в то, что противоположная сторона предпринимает какие-либо серьезные действия
□ «зеркальные образы» — в ходе конфликта его участники воспринимают и оценивают одни и те же события настолько различным образом, что их восприятия и оценки часто приобретают зеркальный характер, с ярко выраженной оценкой противоположной стороны. Как следствие, у сторон появляется тенденция считать, будто их интересы и цели не совпадают в большей мере, чем на самом деле
II ощущение, будто противоположная сторона имеет большую свободу в выборе действий
□ феномены групповой идентификации и групповой сплоченности.
Это значит, что каждая из конфликтующих сторон становиться единой и монолитной в своих эмоциональных реакциях, а ее члены воспринимают себя через оценки и нормы, существующие в группе. Как следствие групповой идентификации и групповой сплоченности, возникает ощущение заманчивости риска в конфликте, появляется легкость в принятии решений и одновременно происходит психологическое снятие с себя ответственности за поведение в конфликте.

Не следует думать, будто феномены восприятия, а так же групповая идентификация и сплоченность имеют только негативную функцию. В условиях конфликта и кризиса, когда необходимо действовать быстро, стереотипы способствуют «быстрой настройке» именно за счет схематизма и упрощения. Поэтому при достаточно адекватности стереотипов реальной ситуации они позволяют быстро найти необходимое решение, однако в условиях конфликта такое бывает редко.
Квадранты взаимоотношений
Я ценю себя

Я не ценю себя
Оказавшись в конфликтной ситуации, мы избираем для себя определенную линию поведения: либо нападать, либо избегать. Отвечая на конфликт, мы можем трансформировать свое поведение и пойти третьим путем — адаптивным.
Нападение — агрессивность — Выиграл / Проиграл
Избегание — пассивность — Проиграл / Выиграл или Проиграл / Проиграл
Адаптивность — ассертивность — Выиграл / Выиграл
Люди чаще всего ведут себя неконструктивно, хотя наверняка знают, что есть более верный путь. Вероятно, все слышали (или даже говорили) как кто-то восклицает в отчаянии «Я не могу ничего с этим поделать!». Явно ошибочная линия, ведущая в никуда. Мы должны быть в состоянии контролировать наши реакции.
У нас есть выбор в любой ситуации

Принципы парадигмы «Я выиграл/ты выиграл»

Парадигма «Я выиграл/ты выиграл» — это по сути своей желание быть справедливым ко всем, стремление реализовать и свои и чужие потребности. Чтобы выиграть мне, кому-то необязательно надо проигрывать. Избрав такой подход, мы концентрируем энергию на поиске качественных решений высокого уровня, не спорим и не пытаемся всех убедить в своей правоте.
По той простой причине, что мы не привыкли думать о нуждах и потребностях других, разобраться в них порой очень трудно. Полезно для выработки в себе способности «анализировать потребности» задуматься и определить собственные потребности в различных ситуациях, четко сформулировать их для себя.
Как определить потребности других в конфликтных ситуациях:

Читайте так же:  Гражданство израиля быстро

1. Объясните, в чем заключаются потребности и в чем их значимость
2. Перейдите от решений к потребностям
3. Задавайте вопросы
4. Учитывайте их интересы
5. Слушайте
6. Не путайте свои потребности с интересами и нуждами других
7. Попросите их быть конкретнее Г%$&*
8. Старайтесь определить максимальный круг потребностей
9. Попытайтесь найти точки соприкосновения потребностей
10.Старайтесь уходить от анализа позиций к анализу интересов
11.Организуйте «мозговой штурм».
Использование подхода «Я выиграл/ты выиграл» не гарантирует обязательного решения «Я выиграл/ты выиграл». Однако сам по себе подход «Я выиграл/ты выиграл» с большей вероятностью дает нам позитивное для обеих сторон решение. Проявление воли и желания, внимательный анализ возможных вариантов решения могут оказаться необходимыми, чтобы склонить другую сторону к примирению

Управление эмоциями
Негативные переживания являются неотъемлемым компонентом конфликтных отношений и посему могут служить индикатором имеющегося или зарождающегося конфликта.
Группы разрушающих переживаний:
Эмоции тревожной группы: волнение, беспокойство, страх, тревога;
Эмоции агрессивной группы: обида, раздражение, гнев, ярость;
Аутоагрессия (направленность на себя):
чрезмерное чувство вины, стыда,
чувство неполноценности;
Эмоции депрессивной группы: глубокое уныние, апатия, тоска, депрессия;
Сильное огорчение, отчаяние

Умение управлять своими эмоциями — основа успеха и разрешения конфликтных ситуаций и нашей жизненной эффективности в целом.

Эмоциональная компетентность — умение человека выбрать среди широкого спектра возможных в данный момент эмоций ту единственную, которая может помочь ему эффективно работать и взаимодействовать с людьми.
Человек постоянно испытывает те или иные эмоции. Если мы начинаем отрицать их существование, мы теряем доступ к информации, сообщаемой ими. Если вы прислушиваетесь к определенной эмоции в данный момент, вы сможете определить ее источники выбрать нужную реакцию.
Для того чтобы стать эмоционально компетентным, необходимо:
1. заниматься техниками, которые помогут вам жить настоящим моментом
2. идентифицировать свои эмоции
3. определять источник эмоций
4. уметь выбрать наиболее подходящий тип реакции
Приемы, позволяющие контролировать и управлять своими
чувствами:
• Опишите свои чувства, как можно точнее: Я разозлился на сотрудника
□ Определите их причину:
Моя злость часто возникает потому, что сотрудник пренебрегает принятыми правилами
• Привяжите к ситуации:
Я разозлился, потому что теперь мне необходимо исправлять ошибки
• Признайте свою ответственность:
Я разозлился, когда узнал о ситуации, но при этом сотрудник не хотел меня разозлить
• Используйте «Я — высказывания» — тогда Вы хозяин своих чувств.

«Ты — высказывания» — «Я — высказывания»
Логика заявлений от первого лица очень проста и очевидна: вы выступаете в роли хозяина своих чувств. Пользуйтесь подобными формулировками, и у вас появится ощущение силы и свободы, когда вы — полноправный хозяин своей речи, своих эмоций, своей судьбы.

Ты — высказывания Я — высказывания
Ты совершенно не слушаешь меня и постоянно перебиваешь!
Ты постоянно опаздываешь!
Ты учитываешь только свои интересы.
Удивительно, как ты вообще можешь работать с клиентами, ты вечно не выполняешь свои обещания!
Ты всегда звонишь мне, когда я занят.
Сколько можно повторять, что нельзя брать вещи с моего стола.
Ты думаешь только о себе и не предупреждаешь никого об опозданиях.
Ты никогда не сдаешь во время документы!
Ты выставил меня дураком.
Вы не поняли, что я хотел вам сказать.

Ассертивность — умение постоять за себя в межличностных отношениях, защищая свои права и уважая права других.
Принципы ассертивности:
□ Ассертивные люди подчеркивают, что выражаемые мысли и чувства
принадлежат им.
□ Ассертивные люди не используют угрозы, оценки или высказывания, не допускающие возражений
□ Вместо того чтобы сосредоточивать внимание на посторонних предметах, используют описательные выражения, которые фокусируются на более уместных вопросах
□ Ассертивные люди смотрят собеседникам прямо в глаза, не прячут взгляд, не глядят в пол и не используют другие сигналы, которые могут быть восприняты как проявление нерешительности или неуверенности
□ Ассертивные люди говорят твердо, но с нормальной высотой и силой голоса и в нормальном темпе
□ Ассертивные люди избегают длинных пауз и других признаков неуверенности
Упражнение: Правила настойчивости в отстаивании деловых интересов
(без агрессии, уступчивости, манипулирования и обмана)

Описание ситуации Опишите ситуацию и ее воздействие на вас Когда я не способен закончить то, что я говорю.
Выражение своих чувств, интересов Выразите свои чувства и интересы, не обвиняя других, приемлемым тоном Я чувствую, словно меня недооценивают, не уважают
Указание на возможные последствия Укажите на возможные последствия для вас обоих От этого у меня пропадает всякое желание принимать участие в обсуждении проблемы
Вывод, предложение Не выдвигайте
необоснованных
требований Поэтому давайте создадим правило возможности каждому высказать свою точку зрения

Власть и конфликт
У менеджеров есть сила власти. Вероятнее всего, вам предстоит выбор: принуждать, манипулировать или влиять. В зависимости от этого вы будете выбирать методы коммуникации.
Влияние — ассертивный и уважительный подход. Это парадигма поведения «я выиграл/ ты выиграл». Уговаривать и убеждать людей — это не совсем то, что ими манипулировать. В одном случае — вы над ситуацией, в другом вы прибегаете к хитрости и обману. Манипуляция людьми и принуждение основаны на силе и обмане для достижения желаемого. Влияя на людей, вы действуете честно, прямолинейно и рационально.
Основные различия между манипулированием/ принуждением
и влиянием

Манипулирование и принуждение Влияние
Против
Модель поведения «я выиграл / ты проиграл»
□ Разрушает мотивацию персонала, его верность делу
□ Создает враждебные отношения
□ Растут цинизм и недоверие
□ Подчеркивает слабость стиля руководства
□ Нет возможности для персонала вмешаться в ход дел
□ Информация воспринимается предвзято
□ Обсуждение проводится в спешке За
Модель поведения «я выиграл / ты выиграл»
□ Укрепляет мотивацию персонала и его верность делу компании
□ Учтены потребности каждого
□ Люди чувствуют, что их уважают, с их мнением считаются
□ Появляется время для обсуждения
□ Помогает развивать добрые отношения
□ Поощряет творчество
□ Поощряет выработку более качественных решений
За
□ На короткий срок это может оказаться эффективным
□ Удобно в том случае, когда необходимы срочность, конфиденциальность. Против
□ Возможно, потребует достаточно много времени

Упражнение: Техники ответа на агрессию
Приемы работы с агрессией не обязательно меняют фон общения с агрессивного на нейтральный или положительный. Как и любой прием, они не являются универсальными. И вместе с тем приемы работы с агрессией позволяют вам оставаться вне конфликтного взаимодействия. Если ваше сознание работает в момент конфликта с задачей подбора определенной тактики, вы уже отчасти защищены приемом рационализации. Настройте свое сознание на анализ возможных путей развития ситуации и после этого действуйте, сознательно беря на себя ответственность за последствия.
Метод «зато» в нем используется прием подбора позитивного
противовеса, который помогает оценить общую оценку ситуации. Вы
сначала соглашаетесь с собеседником, и вместе с тем демонстрируете
преимущество вашего положения.
Действительно, я имею немного опыта в этой работе, зато мой энтузиазм
и готовность работать даже в не рабочее время с лихвой компенсируют этот
недостаток.
Метод «сиреневый туман» заключается в использовании тактики словесного запутывания оппонента. При этом ваше встречное высказывание не противоречит общему смыслу высказывания оппонента и даже как бы его развивает
Опытность не всегда плюс в работе специалиста, ведь давно доказано, что чем
больше человек работает, тем больше у него «замыливается » взгляд и тем менее
он будет эффективен, в то же время.
Метод «радости на гадости» Он заключается в умении высказать встречный комплимент по теме агрессии, изменяющий стиль сообщения
Спасибо, что откровенно говорите о моих перспективах
Метод «функциональная роль» В ситуации развития агрессии человек прибегает к какому-либо объективному обстоятельству, которое логически определяет его действия
‘Моя функция заключается в ведении деловой переписки, поэтому я не должен быть компетентен в этом вопросе
Метод «свернутый контакт» Метод заключается в умении провести
демонстрацию уверенного поведения.
Спасибо, я обязательно приму это к сведению. Над чем вы посоветуете мне
поработать?
Метод «Я — высказывания» Этот прием можно условно разделить на три элемента:
Когда. (описание происходящего процесса)
Обычно. (описание собственного состояния)
Давайте. (предложение изменить правила взаимодействия)

Обобщающие рекомендации по конструктивному преодолению конфликтов
1. Осознай свою ответственность за чувства
Если вы хотите разрешить конфликт, а не разжигать его, необходимо осознать, что именно вы тот человек, который разозлился, обиделся или расстроился. Конечно, вы можете считать, что благодаря чему-то другому вы чувствуете себя таким образом. Но честнее будет признать — «У меня возникли неприятные чувства и переживания»
2. Опиши ситуацию как «Поведение — Последствия — Чувства»
Например: ваш коллега имеет привычку перебивать, когда вы излагаете свои идеи, не дослушав до конца, и вы раздражаетесь. Вы можете сказать: «Дима, у меня трудность: когда ты начинаешь говорить до того, как я закончу свою мысль (Поведение), я не могу полностью высказаться до конца, теряю нить рассуждений (Последствия) и чувствую раздражение и злость (Чувства)»
3. Избегай оценки мотивов и поведения другого человека
Задачей управления конфликта является не его эскалация, а урегулирование. Очень важно избегать обвиняющих предположений — в высказываниях делайте ударение на то, что случилось с вами (Я теряю нить и не могу высказаться до конца), а не то, что вам кажется, «не в порядке» с другим (ты не умеешь сдерживаться и переживаешь)
4. Удостоверься, что тебя правильно поняли
Очень часто в ситуации конфликта наши высказывания понимаются не так, как мы хотим. Необходимо проговаривать несколько раз, в чем суть проблемы.
5. Подумай о словах, прежде чем вступать в разговор
Важно, чтобы первые фразы были очень точными и краткими и не быть импульсивным эмоциональным выпадом.
6. Проанализируй тип конфликта и выбери линию поведения:
□ Псевдо-конфликт — найди способ удовлетворить желания обеих сторон
□ Факт-конфликт — уточни и сверь факты
□ Эго-конфликт — уходи от оценок личности к содержанию и фактам
□ Конфликт ценностей — признай различия и подумай, в чем ценности общие.

Рубрики: Без рубрики