Требования смк при внедрении

Внедрение системы менеджмента качества

Внедрение системы качества представляет собой комплекс работ, который затрагивает различные аспекты деятельности организации и ее подсистемы — подсистему стратегического управления, производственную подсистему, подсистему логистики, управление персоналом, внутренние коммуникации, документооборот и др. В связи с этим, внедрение системы качества является достаточно трудной, длительной и трудоемкой задачей. Решение этой задачи, как правило, происходит в несколько этапов.

Основные этапы внедрения СМК следующие:

  • Первый этап — анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала;
  • Второй этап — разработка документации и изменение работы сотрудников;
  • Третий этап — проведение внутреннего аудита системы качества.

Каждый из этих этапов состоит из определенного, достаточно большого набора работ. Наиболее сложным и трудоемким этапом является второй этап работ, а вот наиболее критическим для всего проекта внедрения СМК является первый. Рассмотрим, что нужно сделать, чтобы разработать и внедрить систему качества.

Анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала

Разработку и внедрение системы качества необходимо оформить как проект, имеющий свои цели, свои сроки, свои ресурсы. Поэтому прежде чем начинать анализ существующей ситуации необходимо организовать работы по проекту внедрения системы качества. Для этого, во-первых, руководство организации должно хотеть и иметь возможность административно поддерживать проект системы качества, во-вторых, должно выделить на этот проект ресурсы.

Работы первого этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества.

В приказе указываются:

цель начала работ;

ответственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);

состав рабочей группы по внедрению системы качества.

При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1. При выборе ответственного за систему качества от руководства организации необходимо учесть, чтобы этот человек обладал реальными властными полномочиями, достаточными для воздействия на руководителей любых подразделений организации и имел свободное время для контроля за ходом проекта.

2. Состав рабочей группы, непосредственно занимающейся системой качества должен быть не более 5-7 человек.

Для малого предприятия (до 100 человек) группа может выглядеть следующим образом:

Руководитель группы – руководитель службы качества организации (должен уделять не менее 50% рабочего времени вопросам построения системы качества, лучше, когда все 100%). Он же может являться и единственным сотрудником этой службы;

Участники рабочей группы – ключевые сотрудники подразделений, знающие как работает подразделение (должны уделять не менее 5-10 % своего рабочего времени вопросам построения системы качества помимо основной работы).

Пример Положения о Службе качества и должностных инструкций ключевых сотрудников можно посмотрть и приобрести в интренет магазине «Менеджмент качества».

Для крупного предприятия:

Руководитель группы – руководитель службы качества организации, 100% рабочего времени уделяющий вопросам системы качества;

Участники группы – сотрудники службы качества, 100% времени уделяющие вопросам построения системы качества.

Представители системы качества – в состав рабочей группы не входят, а выполняют задания руководителя и участников рабочей группы. Представители системы качества это сотрудники подразделений организации. Для нормальной организации работ необходимо по одному сотруднику от каждого подразделения. Помимо основной работы они должны 5-10% своего рабочего времени уделять вопросам построения системы качества в своем подразделении.

Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.

Шаг 3. Для того, чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами — анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.

Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.

Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации.

Анализ текущей ситуации должен выявить:

основные производственные процессы организации;

вспомогательные процессы и процессы обеспечения;

наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;

наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);

существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.

Разработка документации и изменение работы сотрудников

Данный этап является самым трудоемким и продолжительным. В ходе этого этапа осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы качества, а также внедрение изменений в порядок работы сотрудников.

Работы второго этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. На данном шаге необходимо спланировать, как будет строиться система качества, какова будет область ее применения, какие процессы войдут в систему качества, как она будет расширяться. Например, организация предоставляет своим потребителям несколько видов различных услуг. Эти услуги предоставляются различными отделами. Тогда на данном этапе может быть принято решение первоначально включить в область действия системы качества все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении какой-то одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позднее, после того как система качества полностью заработает при управлении качеством первой услуги. В данном случае построение системы качества будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.

Шаг 2. Основным принципом стандарта ИСО 9001:2008 является процессный подход. Для того чтобы можно было реализовать процессный подход, стандарт требует определить и документировать процессы организации. Чтобы выполнить это требование рабочая группа должна сначала формализовать процессы, которые были включены в область действия системы качества в том виде, как они есть, а затем внести в эти процессы изменения в соответствии с требованиями, которые указаны в стандарте.

При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:

Внедрение системы качества связано с управлением изменениями в деятельности организации. Проведение любых изменений всегда затрагивает интересы работников, которых данные изменения касаются. В результате люди либо сопротивляются изменениям, либо поддерживают их, нейтральное отношение встречается редко. Для того чтобы можно было эффективно проводить изменения процессов на уровне исполнителей, необходима административная поддержка со стороны руководства организации (для снижения уровня сопротивления) и получение достаточно быстрых результатов от изменений (для сохранения поддержки, со стороны тех, кто принимает изменения). Для осуществления этого принципа необходимо правильно определить порядок документирования и изменения процессов. В первую очередь рекомендуется формализовать и корректировать наиболее важные процессы.

Шаг 3. Документирование и внедрение процедур системы менеджмента качества.

Стандарт ИСО 9001:2008 требует, чтобы процессы организации были определены и документированы. Документирование процессов может выполняться в виде карт процессов, на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции. Документирование процессов в виде карт заметно уменьшает объем документирования. Кроме того, при документировании процессов важно соблюдать баланс в детальности представления процесса. Процесс должен представляться с такой степенью детализации, чтобы персонал, задействованный в процессе, мог понять порядок хода операций процесса и определить свое «место» в этом процессе.

В соответствии с требованиями стандарта должны быть разработаны 6 обязательных процедур и руководство по качеству, а также документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).

Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.

Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).

После того, как разработаны все необходимые карты процессов и процедуры системы качества необходимо чтобы организация некоторый период времени работала по этим картам и процедурам. Это время необходимо для «доводки» системы качества. В этот период обычно осуществляются незначительные изменения документации системы качества.

Проведение внутреннего аудита системы качества

Основная цель этого этапа – проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом.

Работы этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы качества его необходимо подготовить и спланировать.

Соответственно на данном шаге необходимо:

Официально (приказом по организации) назначить команду аудиторов (ведущего аудитора и аудиторов). Команда аудиторов назначается из числа сотрудников обученных проведению внутренних аудитов;

Подготовить план и программу проведения аудита в подразделениях. Так как внутренний аудит проводится с целью подготовки к сертификационному аудиту, то в план и график внутреннего аудита надо включать все подразделения предприятия, деятельность которых подпадает под действие системы качества;

Подготовить вопросники для проведения аудита;

Издать приказ по организации о проведении аудита.

Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В ходе аудитных бесед аудиторы проверяют сотрудников организации на предмет их работы в соответствии с картами процессов и процедурами системы качества. Аудит проводится по программе аудита. Если в ходе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в которых указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита аудиторы проверяют наличие документации системы качества на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой.

Читайте так же:  Дтп осаго просрочено

Разработка и внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001-2015

Разработка и внедрение системы менеджмента качества – это комплекс работ, который касается разных аспектов деятельности предприятия, документооборота, управления персоналом, производственную подсистему, внутренние коммуникации, подсистему стратегического управления, подсистему логистики, подсистема сбыта и реализации продукции [1]. Поэтому разработка и внедрение системы менеджмента качества — это весьма трудоемкий и длительный процесс, и он, как правило, реализуется в несколько этапов:

1. анализ существующей ситуации на предприятии и обучение персонала;

2. разработка документации и изменение работы сотрудников;

3. проведение внутреннего аудита системы качества [1].

На первом этапе создания СМК руководству предприятия необходимо определить цели, политику, обязательства в области качества, соблюдая следующие принципы:

  1. политика является основой для определения целей, необходимых для улучшения качества продукции;
  2. политика в области качества – это часть общей стратегии и политики предприятия [2].

При создании СМК, руководитель издает приказ о начале работ по системе качества, где указывает:

  1. цель и время начала работ;
  2. ответственного за внедрение системы качества от руководства организации, который должен быть рангом не ниже заместителем генерального директора;
  3. состав рабочей группы по внедрению системы качества.

В обязанности руководителя предприятия входит осуществление общего руководства работой и принятие стратегических решений по разработке и внедрению стандартом ISO. Руководитель, как правило, несет ответственность за конечный результат работы.

За оперативное управление внедрением отвечает представитель руководства, ответственный за качество, который может являться и руководителем рабочей группы. Представитель руководства обязан регулярно информировать руководство о ходе работ по разработке СМК и, если необходимо, участвовать в процессе для помощи или корректировки [3].

В координационном совете по разработке участвуют специалисты ведущих производственных отделов. Работникам отдела качества и членам рабочей группы необходимо пройти обучение специальным программам, которые состоят из требований ISO 9001:2015, методов создания системы менеджмента качества и составления всей необходимой документации.

Создание СМК начинается с того, что рабочая группа разрабатывает план проведения работ, который должен утвердить руководитель предприятия. В плане прописываются этапы и виды работ, их сроки, исполнители, и, если необходимо, сумма реализации данного проекта [4]. А план, как правило, состоит из следующих работ:

  1. политика и цели предприятия в области качества, где политика должна быть в документированном виде, утверждена руководителем предприятия и доставлена до каждого работника;
  2. подготовка организационной структуры СМК предприятия;
  3. определение ряда бизнес-процессов организации;
  4. установление полномочий должностных лиц предприятия в СМК и разработка «Матрицы распределения полномочий и ответственности в СМК»;
  5. разработка мотивационного механизма;
  6. обучения персонала предприятия, привлекаемого к разработке СМК.

Для разработки СМК предприятия часто прибегают к помощи профессиональных консультантов, стоимость услуг которых необходимо включить в смету.

Второй этап состоит из комплексного анализа управления качеством продукции или услуг в организации и из разработки концептуальной модели СМК. Прежде чем приступить к данному этапу, необходимо провести анализ уже существующей системы управления, выявление слабых и сильных сторон организации в области качества, организационной структуры и применяемых методов контроля качества [5]. Оценка соответствия реального состояния управления качеством в организации проводится по следующим критериям:

  1. Определение уровня специализации и профессионализма персонала;
  2. Оценка необходимого оборудования для производства качественной продукции (услуг);
  3. Выявление методов проверки качества поставляемого сырья и материалов;
  4. Организация контроля качества в производственном процессе и итогового контроля качества готовой продукции (услуг) [6].

В проведении анализа участвуют все отделы и службы предприятия, которым необходимо в установленный срок предоставить отделу качества необходимую информацию. Основные объекты анализа это:

  1. Документы, необходимые для разработки СМК;
  2. Деятельность отделов по обеспечению качества;
  3. Организационная структура предприятия;
  4. Положения о подразделениях, должностные инструкции, которые определяют распределение ответственности и обязанностей на предприятии; информация о качестве предоставления услуг (продукции);
  5. Требования к организации рабочих мест;
  6. Бизнес процессы;
  7. Контрольные перечни, формуляры;
  8. Программы электронной обработки данных;
  9. Операционные карты, маршрутная технология, рабочие инструкции;
  10. Документация метрологического обеспечения;
  11. Программы испытаний, контрольные карты, бирки, штампы, виды сопроводительных документов;
  12. ГОСТы и стандарты предприятия;
  13. Записи о качестве на бумажных и иных носителях;
  14. Классификаторы дефектов [7].

С помощью анализа необходимо выяснить, пригодна ли документация предприятия для использования в СМК и соответствует минимальным требованиям.

Анализируя состояние менеджмента качества, рабочая группа должна решить следующие задачи:

  1. Каким образом выполняются процессы на рабочих местах;
  2. Имеются ли механические или немеханические погрешности;
  3. Выяснить, есть ли среди данных погрешностей случайные, и какие необходимо учесть при разработке СМК.

Вышеперечисленные вопросы должны охватить каждое подразделение на предприятии. Прибегнув к помощи стороннего консультанта можно существенно облегчить анализ фактического состояния менеджмента качества, так как консультация опытного специалиста более объективна [8]. Но необходимо отметить, что организация сама решает, привлекать консультантов к разработке СМК или нет, оценив финансовое состояние предприятия.

Проанализировав существующую модель менеджмента качества, разрабатывается концептуальная модель системы менеджмента качества организации. Первым делом необходимо определиться с бизнес процессами и составить их организационно-технологические схемы. Составление данных блок-схем сопровождается анализом менеджмента качества и внесением корректировок в организационную структуру и производственный процесс, есть это необходимо, в соответствии с требованиями ISO 9001:2015. По результатам проведенного анализа, составляется график разработки и корректировки документации системы менеджмента качества.

Согласно составленному графику на третьем этапе разрабатывается документационная система СМК, которая является одной из важнейших составляющих, необходимых для нормального функционирования СМК. Она обеспечивает выполнение функций путем определения форм и видов взаимодействий и устанавливая порядок ввода и вывода информации.

Документация системы менеджмента качества состоит из:

  1. Руководства по качеству – является основным документом системы, где описаны все требования, предъявляемые к СМК предприятия стандартом ИСО 9001:2015, и включает в себя цели и политику предприятия в области качества;
  2. Документированная информация, необходимая для согласования различных видов деятельности, которые обеспечивают эффективное функционирование СМК. Сюда же входят записи по качеству, которые подтверждают качество продукции, услуг или работ, где содержатся зарегистрированные значения контролируемых параметров [9].

Разрабатывая документационную систему СМК, следует обратить внимание на осуществление следующих действий:

  1. Координация работ, которая необходима для полной увязки разрабатываемых и корректируемых процедур документирования с руководством по качеству;
  2. Регулярный контроль руководством предприятия хода работ и периодический анализ хода работ на заседаниях координационного совета;
  3. Подготовка аудиторов для внутренней проверки СМК до того, как она будет создана и внедрена.

Далее необходимо все регламентирующие документы (должностные инструкции, положения о производственных и функциональных подразделениях) привести в соответствии с разработанным документированным процедурам и Руководству по качеству. Характер и глубина документации должны быть прописаны в соответствие с требованиями, установленными законодательных и нормативных актах, в контрактах; а также в соответствии с потребностями и ожиданиями заинтересованных сторон [10]. Руководитель предприятия утверждает документацию СМК только после того, как она будет согласована со всеми исполнителями.

Четвертый этап включает в себя работы, которые связаны с внедрением СМК. Каждый сотрудник предприятия должен быть ознакомлен с документационной системой СМК и обучен работе в условиях ее функционирования.

Все отделы работают по документированным процедурам и ведут записи по качеству в обязательном порядке сразу после внедрения СМК. Служба качества должна анализировать все отклонения от нормы, выявленные в процессе внедрения СМК, для того, чтобы выяснить причину их возникновения и корректировки соответствующей документации, если это необходимо.

Службой качества также проводятся внутренние аудиты (проверки), с целью установления работоспособности СМК. Благодаря данным аудитам можно выяснить насколько СМК, представленная Руководством по качеству, описанием процессов, рабочими инструкциями и документированными процедурами, соответствует требованиям стандарта (проверка адекватности), и насколько хорошо сотрудники понимают и выполняют запланированные мероприятия (проверка соответствия). Проверка соответствия проводится путем сравнения фактического выполнения процедур с их требованиями.

Если возникли какие-либо сложности с выполнением требований стандарта или процедуры, аудитор обязан обсудить ее с теми, кого это напрямую касается, и определить причину невыполнения данного требования. В случае, если выполнение данного требования обязательно, то руководитель отдела принимает меры (корректирующие действия) по его выполнению работниками отдела. Но если данное требование необязательно, и от этого не зависит качество работы, то корректирующие действия будут выражены в виде внесения изменений в документированную процедуру. Согласно результатам внутреннего аудита, составляется отчет, где указывается, какие недостатки и несоответствия были обнаружены.

Одной из важнейших задач проведения внутренних аудитов является обеспечение возможности улучшения СМК [11]. В процессе внедрения СМК руководство организации проводит анализ результативности ее функционирования, основываясь на отчетах, которые были подготовлены службой качества. Сбор, обработку и анализ представленных всеми отделами предприятия, зарегистрированных данных осуществляет служба качества.

Анализ функционирования СМК необходимо проводить на каждом уровне по определенным направлениям для того, чтобы установить причинно-следственные связи и оценку альтернативных предложений по корректирующим и предупреждающим действиям, которые могут быть связаны с различными аспектами деятельности организации. Соответствующие изменения в документацию СМК вносятся согласно результатам анализа [12]

Заключительный пятый этап состоит из работ, которые связаны с сертификацией СМК. Так как сертификацию действующих СМК проводят различные национальные и международные органы, организации должна выбрать сертифицирующий орган, принимая во внимание пожелания заказчика.

После получения замечаний по документации служба качества вносит в нее соответствующие изменения и согласовывает дату проведения внешнего аудита на предприятии. После устранения несоответствий выдается сертификат соответствия сроком на три года, в течение которых сертифицирующий орган осуществляет надзор за функционированием СМК на предприятии, проводя ежегодно инспекционный контроль. В случае выявления серьезных нарушений действие сертификата может быть приостановлено.

Цели проведения сертификации систем менеджмента качества (СМК) на соответствие стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 заключаются в следующем:

  1. определение степени соответствия разработанной и внедренной системы менеджмента качества Заявителя, установленным требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015;
  2. определение результативности разработанной и внедренной системы менеджмента качества Заявителя [13].
Читайте так же:  Как оформить перечисление денег на благотворительность

Рекомендуемый перечень мероприятий, выполняемых при разработке, внедрении и сертификации СМК на предприятиях в соответствии с вышеизложенными этапами приведен ниже.

Наименование этапов, виды работ, мероприятия:

1. Подготовка к созданию СМК. Определение политики предприятия в области качества. Разработка и утверждение политики предприятия в области качества. Определение целей, обязательств и задач в области качества и способов их достижения

2. Формирование организационной структуры СМК. Назначение представителя руководства, ответственного за качество. Создание службы качества. Формирование команды по разработке СМК.

3. Обучение персонала.

4. Оценка сроков и стоимости разработки и внедрения СМК.

5. Привлечение консультантов. Выбор консультантов. Заключение договора на консультационные услуги [14].

Все вышеизложенное, позволяет нам предложить суждение о том, что рассмотренный процесс является универсальным. Его можно использовать на различных предприятиях, учитывая специфику выпускаемой продукции. А внедрение системы управления качеством на предприятии дает возможность точного определения всех сильных и слабых сторон в управлении организацией, возможность постоянного роста и развития, а также повышения качества продуктов или услуг производимых организацией. В настоящее время даже незначительное повышение качества продукции над аналогичной продукцией конкурентов влечет за собой привлечение большого количества потребителей к своему товару. Это делает разработку и внедрение системы управления качеством еще более необходимыми и важными для нормального развития и функционирования организации.

1. Попова О.Г. Зарубежные организации по вопросам качества продукции / О.Г. Попова // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №10. C. 80–81.

2. Захаров М.Г. Система качества — это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса / М.Г. Захаров // Стандарты и качество. 1999. №2. С. 34-35.

3. Демина Н.В. Возможности применения некоторых методов управления качеством в деятельности современных компаний / Н.В. Демина, М.В. Чистова // Новая наука: опыт, традиции, инновации: Международное научное периодическое издание по итогам Международной научно- практической конференции (24 февраля 2016 г., г. Омск). — Стерлитамак: РИЦ АМИ, 2016. – С. 203 – 206.

4. Чистова М.В. Направления повышения эффективности хозяйственной деятельности градообразующего предприятия / М.В. Чистова, Г.Е. Концевич // В сборнике: Градообразующие предприятия: назад в будущее или вперед в прошлое? Сборник тезисов докладов и статей международной интерактивной он-лайн видеоконференции. Российский экономический университет им. Г.В.Плеханова. 2014. С. 261-265.

5. Демина Н.В. К вопросу о функциях и методах управления качеством продукции / Н.В. Демина // В сборнике: Университетские чтения-2011. Материалы научно-методических чтений ПГЛУ. Ответственный редактор З.А. Заврумов. 2011. С. 140-145.

6. Ефанов А.Н. Проблемы оценки качества / А.Н. Ефанов // Финансы и инвестиции. 2013. №3. С. 176-177.

7. Чайка И.И. Кризисный период экономики и проблемы управления качеством / И.И. Чайка // Сертификация. 2011. №3.

8. Демина Н.В. Возможности использования аутсорсинга при отборе персонала в российских компаниях / Н.В. Демина // Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2013. № 4. С. 279-283.

9. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Системы менеджмента качества. Требования.

10. Коргова М.А. К Вопросу об ограничениях системы управления / М.А. Коргова, А.А. Кипа // Социально-гуманитарные знания. 2013. № 11. С. 206-213.

11. Грибанов Д.Д. Сертификация систем менеджмента качества / Д.Д. Грибанов. — М: МГТУ МАМИ, 2004.

12. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии / Ю.П. Адлер // Стандарты и качество. 2013. № 2. С. 46-50.

13. Белокоровин Э.А. Малый бизнес: пути развития / Э.А. Белокоровин, Д.В. Маслов. – Архангельск: М’арт, 2013. – 342 с.

14. Харрингтон Д.Х. Управление качеством в американских корпорациях / Д.Х. Харрингтон. — Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 2013.

Внедрение системы менеджмента качества ISO 9001

Опубликовано: 21.10.2013 Рубрика: Статьи Автор: Единый Стандарт

Система менеджмента качества (СМК, – ред.) по стандарту ISO 9001 состоит из совершенно конкретного набора элементов, которые, будучи правильно организованными, позволяют постоянно улучшать качество продукции или услуг. Универсальной последовательности, в которой эти «кирпичики» укладываются – сегодня нет. Методик существует множество, одни из них практикуются консалтинговыми компаниями, которые специализируются на оказании помощи в работе с ISO 9001, другие основаны на опыте предприятий, принявших решение самостоятельно внедрять СМК, не привлекая сторонних специалистов. Какая из комбинаций больше подойдет вам – в большей степени зависит от специфики вашей работы. Но важно получить в итоге соответствие требованиям ISO 9001, поскольку только в этом случае можно пройти сертификацию по этому стандарту. Всего требований 504, прописаны они в параграфах с №4 по №8. Одна из возможных последовательностей действий при внедрении может быть выстроена следующим образом:

  • формирование команды специалистов, которая займется внедрением стандарта;
  • идентификация процессов предприятия в соответствии с процессным подходом в менеджменте;
  • внедрение улучшений (оптимизация процессов, – ред.) в существующей системе видов деятельности предприятия;
  • перестройка процессов исходя из целей и политики в области качества, на новых основаниях (реинжиниринг процессов, – ред.), то есть, с существенными изменениями действующей системы из соображений целесообразности;
  • система функционирует в штатном режиме;

Это перечисление не дает возможность понять, в какой последовательности внедряются параграфы стандарта. Один из возможных вариантов, просто, внедрять их по порядку, сначала №4, потом №5 и так далее. Время, которое потребуется затратить на внедрение СМК, колеблется от нескольких месяцев, до 2-3 лет.

Идентификация процессов

В параграфе №4 говорится, что организация должна «определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества». Напомним, что в основе ISO 9001 лежит, так называемый, процессный подход к совокупности видов деятельности, которые осуществляются в организации. Центральным понятием этого подхода является «процесс», который в нем понимается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности в организации. Так вот, отличительной чертой процессного подхода является попытка учесть взаимозависимость «деятельностей», которая не учитывается в традиционных управленческих механизмах, говоря по научному, требования руководства на входе процесса (в начале, – ред.) не соответствуют требованиям на выходе из него. Иначе говоря, предоставленные в распоряжение работника ресурсы отдельно, а ожидания от его работы отдельно. Хотя речь, кончено, не только о ресурсах.

Рассмотрение организации, как совокупности процессов, а не отделов и сотрудников с разным функционалом, дает возможность скомпенсировать потери от структурных барьеров в системе. Были примеры, когда экономия составляла миллионы рублей. Но для того, чтобы это стало реальностью, деятельность предприятия еще нужно представить в виде совокупности процессов, может быть даже «создать» их, ведь ясно, что при учете влияния видов деятельности друг на друга границы процессов легко могут не совпадать с границами отделов и департаментов. Это и есть «определение процессов» из ISO 9001.

Практически это делается при помощи специальных методик описания процессов. Они отличаются значительной пестротой подходов. Но, говоря в общем, это графические языки: прямоугольники, стрелки, другие фигуры, для которых разработаны стандартные правила применения. Языков таких очень много: IDEF0 (ICAM Definition for Function Modeling, – ред.) – не самый лучший, но один из наиболее известных, ARIS, UML, eEPC и многие другие. Есть и программное обеспечение, которое позволяет с ними работать: ARIS, BPwin, Rational Rose и прочее. IDEF0, один из наиболее старых подобных методологий, он был разработан еще в начале 70-х, в ВМС США, Итак, у вас есть правила, по которым надо рисовать процессы. Теперь о том, какие процессы рисовать. Другими словами, какие из десятков или сотен видов деятельности, которые ежедневно, еженедельно и ежегодно выполняются в компании можно признать «необходимыми для системы менеджмента качества». Какой-нибудь этап производства на конвейерной линии или, может, беседу двух руководителей в курилке, которая даже не охвачена административной нервной системой? Все взаимосвязано. Начнем с того, что нужно всю работу предприятия представить как один большой процесс (гиперпроцесс, – ред.). Его можно очень легко определить по тому, для какой основной цели существует организация. После этого можно понять, какие процессы оказывают влияние на внутренние процессы организации извне. Круг внешних связей компании моментально распадается на, например, процессы потребителей, процессы контролирующих органов, есть еще акционеры, общество и так далее. После этого нужно разложить сам гиперпроцесс на, назовем их условно, главные процессы. Их можно определить по тому, влияют они на преобразование поступивших ресурсов в самом широком смысле этого слова в результат работы организации, например продукцию. Принимая во внимание отношение более мелких процессов к главным, вы также легко можете выделить подпроцессы, субпроцессы и до бесконечности – уровень детализации своей СМК выбираете вы сами. Однако, согласно изданию «ISO 9001. Разработка, внедрение, сертификация, улучшение системы менеджмента качества» (изд. «Forum», – ред.), требования ISO 9001 подразумевают наличие в организации, минимум, 20 процессов. Метод, который был здесь изложен, называется «методом декомпозиции».

Документация СМК

Документацию системы менеджмента качества по ISO 9001 можно условно себе представить в виде перевернутой пирамиды. «Перевернутой» – потому что возведение этого здания начинается обычно с вершины, так как то, каким будет каждый следующий нижний этаж, во многом зависит от того, как организованы верхние документы. Наверху в СМК идут основополагающие документы: Руководство по качеству, Политика и Цели в области качества. Дальше…

  • документированные процедуры (документы устанавливающие способ совершения действия);
  • рабочая документация, здесь прописаны отдельные рабочие процедуры;
  • записи (фиксируют достигнутые результаты и свидетельства осуществления деятельности;
  • внешняя документация, имеющая отношение к СМК: законы, стандарты…

Формы документов не важны, их по стандарту устанавливает сама внедряющая организация. Стандарт лишь требует некоторое количество обязательных к ведению записей и процедур. Обязательных документированных процедур всего шесть: управление документацией, управление записями по качеству, внутренний аудит (читайте о том, как подготовить внутренних аудиторов здесь, – ред.), управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, предупреждающие действия.

Формы документации и система управления документацией разрабатывается рабочей группой по внедрению ISO 9001 в сотрудничестве с руководителями и сотрудниками отделов. При этом, однако, очень важно избежать задокументированности. Необходимо использовать только те документы, ротация и поддержание которых действительно имеет смысл. Обязательная по стандарту ISO 9001 процедура управления документацией вводится на следующем этапе документирования СМК после создания основополагающих документов: Руководства по качеству, Политики и Целей в области качества. Не всем известно, что есть отдельный стандарт ISO (International Organization for Standardization, – ред.) по документации СМК, имеется в виду ISO/TR 10013 «Рекомендации по документированию систем менеджмента качества».

Читайте так же:  Жилье адвокат

Удовлетворенность потребителя и сбор информации

Информацию о состоянии системы менеджмента качества, а также о требованиях потребителей фиксируют процессами мониторинга и измерения (Параграф №8, – ред.). Вообще, для определения состояния системы есть целый ряд дополняющих один другой инструментов. Здесь и внутренние аудиты СМК, которые проводятся сотрудниками компании не менее 2 раз в год, тут и анализ со стороны руководства, для которого лидеры компании собираются 1-2 раза в 2 года. Основная информация поступает из документации, которая должна фиксировать результаты работы СМК и ход самих процессов. Для сбора информации о требованиях потребителя в системе менеджмента качества могут быть предусмотрены опросы, сбор статистики по предпочтениям покупателей, интервью. Иногда используется «метод фокус-групп».

Постоянное улучшение

Процессы постоянного улучшения организации вырабатывают для себя сами. Механизм совершенствования СМК основан на том, что после того, как данные о продукции и работе системы менеджмента качества были собраны и проанализированы руководством организации, появляется возможность повлиять на ситуацию. Если виной всему нехватка знаний у специалистов компании, то можно провести обучение, если причиной стали сбои в проектировании, то можно изменить систему проектирования. И так почти с любым вопросом. Предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия и по следующему циклу процессов, который повторит все процедуры СМК, станет понятно, были ли результативны произведенные изменения (читайте о методике внедрения ISO 9001 в одной из американских компаний здесь, – ред.). Как здесь уже говорилось, если оказалось, что дело не в реализации какого-либо процесса, а в том, что какой-то деятельности попросту нет, процесс можно «создать». На этот раз не придется создавать новый отдел и нанимать дополнительных сотрудников, если в действительности это не нужно, так как благодаря используемым в СМК способам представления данных (диаграммам, картам процесса и другим методам инжиниринга качества, – ред.) деятельность организации будет более прозрачна для принимающего решения. Это значит, что раздутость штатов потом не обнаружится и не придется увольнять ни в чем не виноватого человека.

Этапы внедрения ISO 9001

Опубликовано: 12.12.2013 Рубрика: Статьи Автор: Единый Стандарт

Однозначного ответа на вопрос об этом дать нельзя, так как последовательность действий зависит от того, какая методика в данном случае применяется, а методики бывают разные. Одни из них разрабатывают в консалтинговых компаниях, которые специализируются на помощи организациям во внедрении ISO 9001, некоторые компании принимают решение о самостоятельном создании системы менеджмента качества (СМК, – ред.) и имеют собственные методы работы по стандарту. Во всяком случае, есть методика, при которой внедрение СМК происходит в строгом соответствии с последовательностью параграфов самого ISO 9001. Кстати, требования к системе менеджмента содержатся только в параграфах с №4 по №8. Другие специалисты предпочитают другой порядок, например, начинают с параграфа №8. Вы не обязаны выбирать последовательность, ведь можно работать с несколькими параграфами одновременно. Например, довольно распространена одновременная имплементация параграфов №5 и №8.

Независимо от того, по каким параграфам и в какой последовательности шла работа по стандарту, есть различия между методиками и на других уровнях проекта. Так, по одной из технологий на начальном этапе создается рабочая группа по внедрению стандарта, назначается руководитель проекта, иногда этим руководителем становится сам директор, так советуют некоторые специалисты. На этом же этапе анализируется внутренняя и внешняя документация, которая может иметь значение для будущей системы качества: в расчет берется все, начиная от технических условий (ТУ, – ред.) и заканчивая государственным законодательством, которое существует в той сфере, где работает внедряющая организация. Эта работа очень важна. Дело в том, что позднее в документации СМК будут делаться ссылки на внешние по отношению к системе документы, удастся постоянно учитывать их наличие и влияние при работе с качеством. Это достигается благодаря тому, что персонал, действуя по ISO 9001, вынужден постоянно возвращаться к этим ссылкам, пересматривая документы, соответственно, все «пласты» документации в вашей отрасли будут иметься в виду при работе с качеством. Сколько раз на границе простаивали фуры с товаром, только потому, что один из исполнителей просто не был в курсе о наличии того или другого официального требования. Также еще на организационном этапе часто проводится обучение для специалистов и руководителей, которым предстоит быть вовлеченными в большую общую деятельность. В особенности это необходимо, если компания решилась внедрять СМК без помощи консультантов.

После того, как подготовительный этап остался позади – начинается идентификация процессов в организации. Это очень важно для того, чтобы выполнить многие требования из параграфа №4 (например, пункта 4.2.2, согласно которому необходимо описать в Руководстве по качеству взаимодействие процессов. Как мы уже писали, внедрение не обязательно начинается с параграфа №4, просто так удобно – в №4 содержатся самые общие требования, тогда как в других следуют уже частности. «Процесс» – центральное понятие процессного подхода, на котором и основан стандарт ISO 9001. Процесс – это вид деятельности, который осуществляется в организации для преобразования ресурсов, в самом широком смысле этого слова, в конечный результат работы организации, например, продукцию или услугу, но не обязательно только это, ведь системы менеджмента качества активно внедряют в муниципалитетах, деятельность которых вряд ли можно охарактеризовать, как только обслуживание. А в США даже какое-то время активно обсуждалась возможность применения методов менеджмента качества в антитеррористической деятельности. Но мы отвлекаемся. Процессный подход, в отличие от традиционных подходов к управлению, делает попытку учесть тот факт, что в реальности виды деятельности постоянно взаимодействуют по мере своей реализации, и что подчас подлинные логические связи между операциями таковы, что их взаимосвязь не совпадает с «разделительными линиями» отделов и подразделений. Исходя из всех этих предпосылок, при внедрении ISO 9001 используется метод декомпозиции. Он выявляет настоящие связи между процессами в организации и при помощи существующих в этой области графических инструментов наглядно их представляет. Начинается разработка основных документов СМК – Политики и Целей в области качества и Руководства по качеству. Форматы документов, в которых воплощены все эти «концепты» стандарта ISO 9001 не регулируются и это оставлено на волю внедряющей организации. Политика и Цели определяют приоритеты компании. Они становятся критерием эффективности всей другой работы в рамках системы и критериями корректности прочей документации, занимающей более низкое место в иерархии документооборота. Очень важно сформулировать цели в области качества, которые будут измеримыми, так как по тому, насколько соответствуют целям достигнутые результаты, будут судить об эффективности СМК. Руководство по качеству дает общее представление о системе, ориентирует в ее подсистемах. Ни для этих документов, ни для других документов системы менеджмента качества, большинство из которых подчинено задаче сбора информации для высшего руководства организации, не задано строгих форм, в которых они должны быть воплощены. Определить это – становится задачей внедряющей организации.

После параграфа №4 можно внедрять параграф №8. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе вы можете ввести в строй такой действенный инструмент, как внутренние аудиты СМК. Ведь именно в параграфе №8 заключены требования к этому элементу. Внутренние аудиты соответствия требованиям ISO 9001, которые проводятся через назначенные промежутки времени. Ими занимаются обученные из числа сотрудников предприятия специалисты. Благодаря внедрению параграфа №8 по мере внедрения ISO 9001 вы будете получать еще и отчеты внутренних аудиторов, которые позволят лучше судить о действенности производимых изменений. Внутренние аудиты еще и дают пищу для решений об оптимизации процессов или говоря языком ISO 9001 «постоянном улучшении» системы менеджмента качества. Что такое оптимизация? Полученная от внутренних аудиторов информация дает представление о том, как менять работу компании без ломки существующей рабочей структуры. По сути, система менеджмента качества «натягивается» на все то, что существовало в организации и без нее. После того, как у вас есть внутренние аудиты, можно приступать параграфам №5 и №6. Первый из двух содержит все, что касается лидирующей роли руководства в процессе принятия решений по СМК, в параграф №6 приводит требования по менеджменту ресурсов. Кстати, в нем сосредоточено значительное количество необходимой к введению в строй документации. На этом этапе многие специалисты разрабатывают ту часть документации СМК, которая занимает нижнюю ступень в иерархии документов – это такие элементы системы, как записи, формы (факультативно – не требование стандарта, – ред.), документированные процедуры. По некоторым методикам консультантов, этот этап должен начинаться с разработки процессов управления документами. Эти процессы не обязательно сразу должны быть безошибочны и совершенны. Помочь усовершенствовать «первый блин» может информация самих записей и внутренних аудитов, которая в корректно работающей системе обязательно поступит на рассмотрение высшего руководства компании.

Последнюю ступеньку в изложенной здесь методике занимают процессы жизненного цикла продукции – параграф №7. Здесь есть конкретные требования к отдельным процессам, которые позволяют совершенствовать качество продукции или услуг. Например, к закупкам или процессу разработки продукции. Поскольку для проведения корректирующих действий в этих сферах критически важна информация – вполне естественно, что именно на этот раздел приходится подавляющее большинство требуемых в ISO 9001 записей. С внедрением последнего параграфа заканчивается создание новой СМК, но это только открывает перед вами дальние горизонты. Сегодня существует огромное количество практических инструментов научного менеджмента, которые обрекают консерваторов на проигрыш в конкурентной гонке.