Отчетность в логистике

Отчеты для логистов (а также презентация и пояснительная записка)

В данной публикации Вашему вниманию предлагается описание примера специальных отчетов и обработок, позволяющих описать ассортимент подразделений торгового предприятия, установить параметры системы автоматического заказа товаров, рассчитать необходимый объем требуемого магазинам товара, осуществить заказ, оценить его выполнение и эффективность. Материал данной публикации может быть использован в качестве примера организации работы отдела логистики розничного торгового предприятия с централизованным отделом логистики по обеспечению подразделений необходимыми товарами.

Пример описания работы с Торговой системой менеджера логистики торговой сети описан пояснительной запиской — консультацией для Категорийных менеджеров и Логистов и проиллюстрирован презентацией.

Разработка показывает, как выявить потребности продажи ассортимента с учетом назначения групп (коллекций) товаров ответственным логистам, осуществить изменения ассортимента подразделений, назначить дополнительные параметроы системы заказов номенклатуры «матрицы товаров» и учесть прошлые продажи для автоматичекого заказа товаров.

1. Наполнение системы данными
1.1 Назначение коллекций ответственным логистам
1.2 Изменения ассортимента подразделений
1.3 Установка ограничений
1.4 Изменение параметров системы заказов «матрицы товаров»
1.5 Настройка расписания запуска заказов внешнему поставщику
2. Расчет
3. Передача данных
4. Вывод результатов
5. Аналитика
5.1 Отчет «Показать Остатки + продажи»
5.2 Отчет «Анализ параметров системы заказов»
5.3 Отчет « Объем заказа»
5.4 Отчет « Анализ выполнения заказа»
5.5 Отчет «Анализ автозаказа под доставку»
5.6 Отчет «Реестр перемещений»
6. Текущее состояние параметров (описание сквозного примера)

Как подготовиться к работе в логистической компании

Особенности отрасли: высокий риск кассовых разрывов, трудности в привлечении заемного финансирования, необходимость оформления банковской гарантии для ведения деятельности в качестве таможенного представителя. Как подготовиться: изучить особенности организации перевозок и оформления грузов через таможню, обеспечить оперативную работу казначейства, проанализировать особенности отражения операций в бухгалтерском и управленческом учете.

Используйте пошаговые руководства:

Компаний, оказывающих логистические услуги, в России с каждым годом становится все больше. Направлений деятельности множество: доставка грузов «от двери до двери», сопровождение экспортно-импортных поставок, организация перевозок негабаритных и особых грузов и т.д. Большинство экспортно-ориентированных организаций обладают широкой филиальной сетью и приобретают активы в транспортной инфраструктуре: порты, перегрузочные комплексы, терминалы. Но есть и другое направление развития – через агентскую сеть. Это требует меньших затрат, и на рынке существует масса компаний, оказывающих посреднические услуги в сфере транспортной логистики и организации перевозок грузов. Не имея в собственности активов, они выступают в качестве связующего звена между грузовладельцами, транспортной инфраструктурой и таможенными органами, контролируя значительную долю грузооборота, в том числе в рамках трансграничной торговли.

Ведение учета по договорам

Логистические компании, как правило, строят свои взаимоотношения с клиентами на базе трех основных видов договоров: договора транспортной экспедиции, агентского договора (договора об оказании услуг) и договора об оказании услуг таможенным представителем (если компания имеет свидетельство о включении в реестр таможенных представителей). До изменения законодательства в 2011 году у организаций порой возникали проблемы с налоговыми органами, которые относили первый вид договоров к посредническим, на основании чего отказывали в применении нулевой ставки НДС по оказанным в рамках него услугам. Сейчас каждая компания может выбрать, по какой именно схеме ей выгоднее работать с заказчиком, учитывая характер пере­возки.

Зачастую логистические компании – посредники отдают предпочтение агентским договорам, что накладывает на их работу особую специфику и требует иного подхода к ведению как бухгалтерского, так и управленческого учета. По такому договору агент обязуется за вознаграждение совершать по поручению принципала и за его счет действия от своего (или принципала) имени. Налоговая база по НДС определяется как сумма дохода, полученная агентом в виде вознаграждения (ст. 156 НК РФ), то есть вся сумма по контракту в налоговую базу не включается. Эта схема работы позволяет оптимизировать платежи по НДС. Также финансовому директору логистической компании, работающей по агентским договорам, стоит помнить об еще одном нюансе – график уплаты НДС можно сделать более гибким. Дело в том, что «датой отгрузки» при начислении НДС по договору считается дата выставления счета-фактуры заказчику. И от того, какое число там проставлено, зависит, в какой налоговый период будет включена сумма НДС.

Специфика агентских договоров определяет и существенные различия в бухгалтерском и управленческом учете. Все расходы в интересах принципала агент должен отражать на счете 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами». Нужно это, чтобы после передачи принципалу приобретенных товаров расходы вместе с агентским вознаграждением вычесть из полученного аванса. Вознаграждение агента учитывается на счете 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» и попадает в статью «Выручка» отчета о прибылях и убытках. Основные же обороты компании в эту статью не включаются, а проходят «транзитом» через счет 76. Такую особенность следует учесть при обращении за кредитом в банк. Предоставляя документы, помимо отчетности и аналитических справок стоит приложить расшифровку счета 76 с максимальной детализацией, сделать основной акцент на имеющиеся у компании агентские договоры.

Методика ведения управленческого учета по агентским договорам заметно отличается. Суммы, поступившие и выплаченные в рамках этих договоров, полностью отражаются в статьях «Выручка» и «Себестоимость продаж» отчета о прибылях и убытках. Например, компания заключила агентский договор с клиентом на 1000 рублей (без НДС), из которой 800 рублей (без НДС) потратила на оплату работ исполнителя, а 200 получила в качестве вознаграждения. Согласно правилам ведения бухгалтерского учета, в выручке (счет 62) отразится сумма 200 руб­лей, а остальные деньги «транзитом» пройдут через счет 76. В управленческом учете в выручке отразится вся сумма, то есть 1000 руб­лей, а в себестоимости – 800 рублей.

При организации международных перевозок грузов компании выгоднее всего использовать договор транспортной экспедиции, поскольку в большинстве случаев можно применять ставку НДС 0 процентов. Особенности применения нулевой ставки НДС при трансграничных перевозках подробно описаны в статье 164 НК РФ. Для подтверждения права на ее применение налоговая инспекция требует пакет документов, который зачастую оперативно собрать затруднительно (см. врез «Предупреждение»). Довольно часто налоговики стараются отыскать изъян в документации и использовать это как основание для отказа в применении нулевой ставки НДС. Поэтому организации нужно быть готовой к регулярным судебным разбирательствам с налоговиками.

Управление финансовыми потоками

Одна из главных задач, которая встает перед финансовым директором логистической компании, – борьба с дефицитом ликвидности. Как правило, компании-заказчики перечисляют деньги по факту оказания услуг, крупнейшие из которых (иностранные структуры, государственные монополии, компании второго эшелона) требуют значительной отсрочки платежа. Стандартная для отрасли перевозок предоплата – до 20 процентов от суммы контракта, остальные средства компания получает в течение 5–30, а то и 60 банковских дней, начиная со дня получения счета клиентом. В то же время конечные исполнители (железнодорожники, авиаперевозчики, пароходства, автотранспортные предприятия) работают в большинстве своем по предоплате. Поэтому финансовому директору, который переходит в сферу логистики, нужно уделить особое внимание управлению финансовыми потоками и ликвидностью как по отдельным проектам и подразделениям, так и в целом по компании, а также оценить, достаточно ли оперативно казначейство обрабатывает заявки на оплату и т.д.

Логистическим компаниям, не имеющим в собственности активов, привлечь заемное финансирование непросто. В отсутствие основных средств организации чаще всего используют овердрафт или револьверные (возобновляемые) кредитные линии. Некоторые банки идут навстречу и предоставляют финансирование под поступления на счета, в том числе от аффилированных юридических лиц. Но в любом случае банк требует подтвердить стабильное положение бизнеса (положительный отчет о прибылях и убытках, поручительство акционеров и их супругов и т.п.).

Компаниям, которые планируют работать в качестве таможенного представителя, необходимо оформить банковскую гарантию на сумму 50 млн рублей. Для этого, помимо уплаты комиссий, кредитной организации нужно предоставить денежное покрытие (депозит) в размере 10–15 млн рублей. Хотя некоторые банки рассматривают в качестве покрытия только обороты по счетам компании. Кроме того, для работы необходимо заключить договор страхования гражданской ответственности таможенного представителя – на 20 млн рублей или более.

Расчет финансовых показателей

Одно из условий успешного управления финансами логистической компании – анализ ее финансового состояния. Пока устоявшейся практики, специфичной именно для логистов, в этом вопросе не сложилось. В ГК «НЭК» для оценки эффективности деятельности используют ряд показателей, рассчитываемых на основании данных управленческого учета (см. таблицу). Естественно, нормативы могут корректироваться организацией в зависимости от спе­цифики работы.

таблица. Коэффициенты оценки деятельности ГК «НЭК»

Эффективность логистики: анализ издержек и контроль за ними

Ключевые показатели эффективности логистики

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность.

Читайте так же:  Льготы при погребении ветерана великой отечественной войны

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

  • общие логистические издержки;
  • качество логистического сервиса;
  • продолжительность логистических циклов;
  • производительность;
  • возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы . Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

  • затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);
  • ущербы от логистических рисков;
  • затраты на логистическое администрирование.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в логистической системе в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на:

  • управление запасами (20-40%);
  • транспортные расходы (15-35%);
  • расходы на административно-управленческие функции (9-14%).

За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса. В 2007 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом: перевозка готовой продукции — 4,08%; складирование — 2,40; управление обслуживанием/ заказами клиентов — 0,55; управление распределением — 0,36; стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) — 1,81% — общее количество 9,02%. Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции): перевозка готовой продукции — 13,24; складирование — 10,79; управление обслуживанием / заказами клиентов — 4,07; управление распределением — 2,53; и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке — 18,13. Общая сумма составила 47,48.

Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

  • логистические издержки в отношении объема продаж;
  • отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;
  • логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;
  • логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;
  • логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

  • неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;
  • наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;
  • отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис».

По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Посредники, действующие в логистической системе, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества , что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

  1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.
  2. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг.
  3. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.
  4. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.
  5. Сервис — деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель . Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как «степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством».

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса :

  • осязаемость — физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;
  • надежность — исполнение «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;
  • ответственность — желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;
  • законченность — наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;
  • доступность — простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;
  • безопасность — отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);
  • вежливость — поведение поставщика сервиса, корректность персонала;
  • коммуникабельность — способность разговаривать на языке, понятном покупателю;
  • взаимопонимание с покупателем — искренний интерес к покупателю, умение понять его нужды (требования).

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла — время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Комплексный показатель — производительность (результативность) логистической системы — определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе.

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:

  • число обработанных заказов в единицу времени;
  • грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;
  • отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;
  • отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;
  • отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;
  • логистические издержки в дистрибуции на единицу объема продаж и т.п.

Как видно из приведенного перечня, если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе.

В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства, объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.

Читайте так же:  Адвокат китаев тамбов

Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений логистической системы в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п.

В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности). Показатель «логистическая результативность» по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю « ресурсоотдача », характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям.

Комплексный показатель — возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру — характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят:

  • складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);
  • транспортные подразделения различных видов транспорта;
  • транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);
  • ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;
  • телекоммуникационная система;
  • информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

Анализ издержек на логистику и контроль за ними

При проведении анализа общих логистических издержек принято уделять особое внимание управлению запасами и транспортировке. Общие расходы на содержание запасов в год, как правило, составляют приблизительно 25% их стоимости. Разумеется, их необходимо минимизировать.

Следует отличать минимизацию затрат от минимизации запасов . Общие затраты на запасы разделяются на четыре отдельные составляющие:

  1. Затраты на единицу продукции , или затраты фирмы на приобретение этой единицы.
  2. Стоимость заказа , или затраты на размещение единицы повторного заказа. Может включать затраты на подготовку заказа, его размещение, приемку, разгрузку, проверку, тестирование, использование оборудования. На практике лучшую оценку затрат дает деление общих годовых затрат отдела закупок на число отправленных им заказов.
  3. Затраты на хранение , или затраты на хранение единицы в запасе в течение установленного периода времени, составляют 19-35% от годовых затрат.
  4. Затраты, связанные с возникновением дефицита . Появляются в тех случаях, когда продукт необходим, но его нельзя поставить из запаса. Влияние дефицита более широкое, чем недополученная прибыль, так как включает утрату имиджа, снижение репутации и потенциальные убытки от снижения числа продаж в будущем. Затраты этого рода могут также включать выплаты за действия, направленные на снижение дефицита: экспедирование, отправка срочного заказа, оплата доставки специальных видов продукции, использование услуг более дорогих поставщиков. Большинство фирм считают, что дефицит всегда дорого обходится, и поэтому стараются избежать его возникновения. Другими словами, они готовы платить относительно немного за содержание запасов, чтобы избежать относительно больших затрат, связанных с дефицитом.

Затраты на содержание запасов, в отличие от других элементов логистических издержек, таких как транспортные или складские расходы, обычно включаемых в отчет предприятия о прибылях и убытках, не столь очевидны. При этом сами запасы представлены в разделе активов баланса. Главным элементом затрат на содержание запасов является вложенный в них капитал . Например, наличие запасов на $105 тыс. означает, что эти деньги не могут быть инвестированы в другие ценности. Другими словами, указанную сумму нужно либо взять в долг для финансирования оборотного капитала, либо вычесть их из нераспределенной прибыли. В первом случае фирме придется платить проценты по кредиту. Во втором она не сможет вложить их как часть нераспределенной прибыли в другие инвестиционные проекты.

При определении относительной величины затрат компании на содержание запасов неизбежны произвольные решения. Некоторые фирмы устанавливают этот показатель на уровне 12%, обосновывая свое решение тем, что соответствующие затраты на капитал — это их внутренние издержки . Другие устанавливают этот показатель на уровне 40%, заявляя при этом, что плата за капитал , инвестированный в запасы, должна быть такой же, как и для капитала, вкладываемого в другие проекты. Последствия каждого из этих решений могут быть различными.

Относительно низкие затраты на содержание запасов уменьшают значение запасов и делают относительно более важными транспортные расходы . В результате стратегия, основанная на общих издержках логистики, будет направлена на минимизацию транспортных расходов за счет увеличения числа распределительных центров, позволяющих держать товары ближе к рынкам. Появление дополнительных складов повышает потребность в запасах, потому что на каждом складе нужны страховые запасы. Таким образом, низкая доля затрат на содержание запасов оборачивается стратегией, в которой дорогостоящие средства транспортировки уступают место относительно более дешевым средствам хранения запасов. И наоборот: относительно высокая доля затрат на содержание запасов разворачивает логистическую стратегию в противоположном направлении , т. е. ведет к централизации запасов на немногочисленных складах и соответственному увеличению дальности грузоперевозок с повышением транспортных расходов.

Для того чтобы оптимизировать уровень логистических затрат торговой компании, необходимо провести детальный анализ по выделению логистических издержек. Проведение этого анализа необходимо в связи со следующим:

  • зачастую затраты на выполнение логистических функций учитываются раздельно , в бюджетах разных подразделений, что приводит к уменьшению реальных объемов затрат на логистику в глазах менеджмента компании;
  • в ситуации, когда компания работает в нескольких сегментах рынка, логистические издержки зачастую относятся на самый крупный из сегментов , что искажает реальную картину прибыльности различных рыночных сегментов.

Все затраты компании необходимо разнести по нескольким (не более десяти) основным направлениям деятельности, часть из которых условно рассматриваются как центры прибыли, а остальные — как центры затрат. После выделения этих направлений представляется необходимым решить следующие задачи:

  • Определить долю логистических расходов, приходящихся на региональные продажи и продажи за пределами данного региона . Этот процесс необходим для определения прибыльности каждого из географических рынков, которые обслуживает компания.
  • Определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждый из каналов продаж (дилерские, активные и продажи через розничную сеть). После проведения этой операции появится возможность сравнить прибыльность реализации продукции через каждый из каналов и выбрать наиболее и наименее приоритетные каналы сбыта.
  • Определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждую группу продукции . Это позволит выяснить истинную рентабельность каждой из групп продуктов и определить наиболее высокорентабельные сегменты ассортимента.

При проектировании логистической системы важно установить баланс между базовым уровнем обслуживания, который фирма намерена предложить потребителям, и операционными издержками, необходимыми для соблюдения установленных целевых нормативов.

Для оценки работы логистики предлагается применять следующие группы показателей:

1. Первая группа: показатели, характеризующие интенсивность работы склада:

1.1. Показатели, характеризующие трудоемкость работы:

  • Товарооборот склада общий = количество всех позиций полученных и отправленных / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
  • Товарооборот склада по прибытию = количество прибывших позиций / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
  • Товарооборот склада по отправлению = количество позиций отправленных / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
  • Удельный товарооборот склада = товарооборот склада общий / площадь склада.
  • Коэффициент неравномерности загрузки склада = товарооборот наиболее напряженного месяца / среднемесячный товарооборот склада.
  • Показатель хранения = количество позиций на складе х количество суток хранения.
  • Количество обработанных заявок (на отгрузку и приемку) в единицу времени.

1.2. Показатели, характеризующие интенсивность прохождения товаров через склад.

1.3. Коэффициент оборачиваемости товара на складе = товарооборот склада общий / количество позиций, хранящихся на складе.

2. Вторая группа: показатели, характеризующие эффективность использования складских площадей:

2.1. Вместимость склада = количество товара в куб. м, которое может одновременно вместить склад.

2.2. Полезная площадь склада = вместимость склада / высота укладки товара.

2.3. Коэффициент использования вместимости склада = количество товара в куб. м в анализируемом периоде / вместимость склада.

2.4. Грузонапряженность склада = количество товарных позиций / площадь склада полезная.

3. Третья группа: показатели, характеризующие уровень сохранности товара и финансовые показатели работы склада:

3.1. Количество случаев несохранности и порчи товара по вине работников склада.

3.2. Расходы склада = сумма затрат на организацию хранения товара.

3.3. Себестоимость хранения товара = расходы склада / показатель хранения.

3.4. Производительность труда работников склада = товарооборот склада в анализируемом периоде / численность работников склада.

3.5. Выработка на одного работника склада = стоимость перерабатываемого им товара в единицу времени.

3.6. Коэффициент оборачиваемости запасов по стоимости = стоимость отгруженного товара в анализируемом периоде / средняя стоимость запасов в том же периоде.

3.7. Коэффициент неликвидов = запас неликвидных товаров по стоимости / общий запас по стоимости х 100%.

4. Четвертая группа: качество складского сервиса и удовлетворение потребителей:

4.1. Обеспечение выполнения заявок на отгрузку точно к указанному сроку.

4.2. Полнота удовлетворения заявок на отгрузку = выполненное количество заявок / общее количество заявок.

4.3. Ошибки в выполнении заявок на отгрузку.

4.4. Жалобы потребителей.

4.5. Оценка потребителями степени удовлетворения сервисом.

Контроль над логистическими издержками

Контроль над затратами при помощи заранее установленных нормативов и гибких бюджетов — это наиболее совершенный тип контрольных систем из всех ныне доступных. Норматив можно определить как эталон , сравнивая с которым измеряются показатели; т. е. нормативные затраты — это расходы, которые несет компания, если она работает эффективно.

Читайте так же:  Трудовой договор с учителем 2018 год

Затраты на различные виды логистической деятельности могут доводиться до руководителей функциональных подразделений, продуктовых групп, а также сравниваться с нормативными затратами и включаться в еженедельные или ежемесячные отчеты о деятельности.

Большинство логистических бюджетов по природе своей статичны, т. е. они выступают в качестве плана, разработанного исходя из бюджетного уровня производства. Если фактическая деятельность осуществляется на уровне бюджетной, менеджеры могут проводить реалистичное сопоставление затрат и эффективно вести контроль. Однако в реальности такое случается редко. Факторы сезонного или другого характера практически всегда неизбежно приводят к разным уровням деятельности, эффективность которых может быть определена только в том случае, если учетная система может сравнить фактические затраты с теми, какими они должны быть.

Например, складскому подразделению компании может быть установлен ожидаемый или бюджетный уровень активности в 10 000 единиц ассортимента за неделю, хотя фактический уровень может составить только 7 500. Сравнивая бюджет на 10 000 единиц с фактическими затратами, понесенными при работе с 7500 единицами, менеджеры могут прийти к ошибочному выводу, что операции осуществляются эффективно, поскольку такие составляющие, как внеурочное время работы, привлечение временных работников, упаковывание, почтовые операции и обработка заказов, потребовали меньших затрат, чем установлено в бюджете. И наоборот, гибкий бюджет свидетельствует, что затраты должны соответствовать уровню в 7500 единиц и что реальные затраты следует показывать в денежном исчислении. Ключом к успешной реализации политики гибких бюджетов является анализ типов динамики затрат. Однако в большинстве компаний такой анализ применительно к логистическим функциям проводится редко. Вместе с тем при использовании таких инструментов, как диаграммы разброса и регрессионный анализ, позволяющий определить постоянные и переменные составляющие затрат, для определения переменной составляющей на единицу деятельности и общих постоянных затрат применяются прошлые данные о затратах.

1С:Логистика: Управление перевозками

Назначение:
В деятельности многих транспортных компаний существует ряд проблем, решение которых положительно влияет на рентабельность и эффективность работы. Для повышения эффективности использования транспортного средства его грузоподъемность не должна значительно превышать вес перевозимого груза. Формирование маршрутов оптимальным образом позволит уменьшить пробег транспортных средств. Наличие контроля за местонахождением транспортного средства и состоянием груза в процессе перевозки позволит.

Назначение:
В деятельности многих транспортных компаний существует ряд проблем, решение которых положительно влияет на рентабельность и эффективность работы. Для повышения эффективности использования транспортного средства его грузоподъемность не должна значительно превышать вес перевозимого груза. Формирование маршрутов оптимальным образом позволит уменьшить пробег транспортных средств. Наличие контроля за местонахождением транспортного средства и состоянием груза в процессе перевозки позволит соблюдать сроки перевозок и сохранить хорошие отношения с клиентами, организация продуманного обмена необходимой информацией между подразделениями, участвующими в процессе перевозки, — облегчить процесс принятия решений и повысить производительность труда. Составление актуальной управленческой отчетности — оценить эффективность и качество выполненных работ и будет способствовать принятию адекватных управленческих решений.

В системе предусмотрено управление процессом перевозки товарно-материальных ценностей (ТМЦ) по цепочке «поставщик — склад — клиент». Перевозка может выполняться как собственным транспортом, так и транспортом сторонних организаций. Учет и контроль процесса перевозки осуществляются на всех его этапах. Внедрение автоматизированной системы позволяет обоснованно принимать решения о привлечении сторонних организаций к выполнению тех или иных работ в цепи перевозки. Можно также организовать внутренний хозрасчет, основой которого являются обоснованные цены на транспортно-логистические услуги, оказываемые различным подразделениям предприятия — отделу сбыта, отделу снабжения и др. На разных этапах логистической цепочки в системе предусмотрено использование разнообразных средств доставки – от авто- и железнодорожного транспорта до курьера. Груз можно регистрировать как товар в соответствии с товарной спецификацией, а также как обезличенную грузовую единицу – коробку, место, пакет и т.д.

На предприятиях, не имеющих транспортных подразделений, система может быть использована не только для отслеживания и контроля сложных логистических цепочек перевозок товара, но и для организации перемещения товаров между собственными складами.

В зависимости от структуры и потребностей предприятия система позволяет организовать функциональные рабочие места менеджера отдела продаж, менеджера отдела закупок, сотрудника отдела логистики, сотрудника транспортного подразделения и сотрудника склада.

Рассмотрим некоторые подсистемы отраслевого решения «1С:Предприятие 8. 1С-Логистика:Управление перевозками».

Управление потребностями в перевозке грузов
Данная подсистема предназначена для регистрации потребности в перевозке грузов и контроля за ее удовлетворением. Необходимость в перевозке может появиться в результате заказа покупателя, заказа поставщика или планируемого перемещения ТМЦ между собственными складами предприятия. Потребность в перевозке регистрируется в системе менеджером отдела продаж/закупок или диспетчером, принимающим заявки на перевозку грузов. В процессе регистрации вводится информация о грузоотправителе и грузополучателе, адресах отгрузки и доставки, указываются временной интервал доставки и другие данные. Предусмотрена возможность отмены потребности в перевозке до начала работ по ее удовлетворению. В системе реализован контроль стадий удовлетворения потребности в перевозке — «Отказано», «Выполняется» или «Выполнено».

Управление заданиями на перевозку грузов
С помощью данной подсистемы выполняется регистрация заданий на перевозку грузов, а также контролируется их исполнение. Задания на перевозку можно сформировать как при наличии зарегистрированной потребности в перевозке, так и при ее отсутствии. При регистрации задания на перевозку в систему вводятся данные о составе груза, его объемно-весовых характеристиках и количестве мест. Для каждого звена цепочки вводится информация о грузоотправителе, грузополучателе, а также об исполнителе данного звена цепочки. Исполнителем звена логистической цепочки может быть как транспортная компания, принимающая заявки на перевозку грузов, так и сторонняя транспортная компания.

Подсистема позволяет организовать рабочее место логиста, который с ее помощью анализирует потребности в перевозке грузов, формирует задания на перевозку и разрабатывает оптимальную цепь транспортировки каждого груза.

Управление транспортировкой грузов
Возможности данной подсистемы позволяют регистрировать рейсы для выполнения заданий на перевозку грузов и контролировать их выполнение. Рейсы можно формировать на основании списка заданий на перевозку грузов, подлежащих выполнению. Предусмотрены регистрация заявок на выделение транспортных средств для выполнения запланированных рейсов и контроль их исполнения. Подсистема также позволяет контролировать исполнение рейсов и отслеживать прохождение транспортным средством маршрута, регистрировать недостачи и потери груза в процессе перевозки. Ведется учет фактических затрат на перевозку.

На основе подсистемы можно организовать рабочее место диспетчера, который выполняет функции комплектации и маршрутизации рейсов.

Управление ресурсами
Главной задачей, которая решается с помощью данной подсистемы, является обработка заявок на транспортные средства и на работников предприятия для выполнения запланированных рейсов. При этом контролируются потребности в ресурсах для выполнения рейсов, анализируются заявки на выделение транспортных средств. Предусмотрено оформление подтверждения заявки с последующим выделением транспортных средств и персонала для выполнения рейса, а также оформление отказа по заявке.

Подсистема позволяет организовать рабочее место менеджера транспортного подразделения, в обязанности которого входит распределение транспортных средств и персонала для выполнения конкретных рейсов.

Аналитические отчеты
Подсистема аналитических отчетов обеспечивает оценку ключевых показателей эффективности выполненных перевозок по видам транспортных средств и проведение с различной степенью детализации анализа статистических данных, наколенных в информационной базе.

Предусмотрено формирование отчетов для анализа удовлетворения потребностей в перевозке грузов, для анализа выполнения заданий на перевозку грузов по звеньям цепочки перевозки, определенной в задании, для анализа выполнения рейсов, а также для анализа удовлетворения заявок на выделение транспортных средств. Реализована возможность план-фактного анализа затрат, связанных с транспортировкой грузов.

Отчет «Анализ эффективности по транспорту» позволяет на основании данных, накопленных в информационной базе, проанализировать в общей сложности девять технических, технологических и качественных коэффициентов эффективности по транспорту за любой период. К технологическим показателям относится, например, «КИГ», который определяется как частное от веса перевезенного за рейс груза к грузоподъемности транспортного средства, и другие показатели. Качественный показатель «КУЗ» рассчитывается как частное от количества выполненных заданий к общему количеству заданий на перевозку.

Визуализация информации на электронных картах
Повысить удобство работы и производительность труда диспетчера при составлении маршрута движения можно с помощью подсистемы визуализации информации на электронных картах. Данная подсистема предоставляет пользователю возможность визуализировать на электронных картах географические адреса, входящие в логистическую цепочку, а также маршруты рейсов.

Внедрение автоматизированной системы «1С:Предприятие 8. 1С-Логистика: Управление перевозками» в сочетании с организационными мероприятиями способствует повышению рентабельности предприятия. Эффективная комплектация обеспечивает увеличение объема перевозимых грузов при прежнем количестве использованных транспортных средств. За счет маршрутизации уменьшается доля холостых пробегов в общем пробеге транспортных средств. Повышаются качество и точность выполнения заказов на перевозку. Формирование товаросопроводительных и путевых документов выполняется автоматически. Возможность получать актуальную отчетность по различным показателям эффективности позволяет использовать ее для принятия управленческих решений.

Примечание: Для расширения рабочих мест, помимо дополнительных лицензий на использование конфигурации необходимо приобрести также клиентские лицензии на использование платформы «1С:Предприятие 8».